Mehr UmsätzeJetzt die Durchschlagskraft im Vertrieb erhöhen

Welches Unternehmen Gewinner und welches Verlierer im Markt ist, entscheidet die Durchschlagskraft im Vertrieb. Dies gilt 2009 mehr denn je. Damit kommt den Vertriebsmitarbeitern eine entscheidende Rolle zu. Das erkennen mehr und mehr Unternehmen und räumen der Qualifizierung des Vertriebs wieder eine höhere Priorität ein - auch, weil es einen hohen Nachholbedarf gibt.

Der Druck, im Vertrieb professioneller zu arbeiten, kommt aber auch von Kundenseite. Denn die Kunden sowohl im Investitions- als auch im Konsumgüterbereich werden kritischer und souveräner. Sie wollen den Nutzen des Produkts klar erkennen. Bei zunehmend funktionaler Vergleichbarkeit der Produkte stellen sie daher immer häufiger die Frage nach Mehrwert und Nutzen des Kaufes. Die Antwort kann nur ein qualifizierter Vertrieb liefern.

Den Kundenwert steigern

Im Sinne des Value Added Selling sollten die Vertriebsmitarbeiter verinnerlichen, dass nicht etwa der Preis allein das entscheidende Verkaufselement ist, sondern der Wert, den sie ihren Kunden bieten. Produktbegleitende Dienstleistungen spielen daher eine immer größere Rolle, ebenso der After-Sales-Service. Verkäufer müssen folglich nicht nur die typischen Verkäufertools beherrschen, an Bedeutung gewinnt die Systemkompetenz über das eigene Produkt hinaus und kundenorientierte Wirtschaftlichkeitsrechnungen.

Um dies leisten zu können, muss der Vertriebsmitarbeiter fachlich versiert sein. Schließlich sollte er in der Lage sein, Kunden kompetent zu beraten, ohne ständig in der Fachabteilung nachfragen zu müssen. Im Kundengespräch muss der Verkäufer durch Wissen über die eigenen Produkte, den Markt und das Geschäft des Kunden rundum überzeugen. Nur wer sich im Vorfeld Gedanken darüber macht, was den Kunden umtreibt, kann bereits im so wichtigen ersten Akquisitionsgespräch punkten. Nutzen verkaufen und den Kundenwert steigern, lautet daher heute mehr denn je die Devise.

Zum Beziehungsmanager werden

Preis, Kondition, Qualität gelten in der Regel als zentrale Argumentationsstützen im Verkauf. Unberücksichtigt bleibt sehr häufig die Persönlichkeit des Kunden. Diese aber entscheidet, ob es zum Abschluss kommt oder nicht. Schnell und wirksam eine gute Beziehung zum Kunden aufzubauen, wird somit immer mehr zu dem zentralen Erfolgsfaktor im Vertrieb und Verkauf. Jeder Verkäufer sollte daher schnell wahrnehmen und erkennen können, welchem Kundentypen er gegenübersteht, welche Bedürfnisse und Motive der jeweilige Typus hat und mit welchem Kommunikationsstil er ihn von seinen Produkten / Dienstleistungen überzeugt.

Es gilt daher, Beziehungskompetenz zu entwickeln und ein Beziehungsmanager zu werden, mit dem jeder gerne Geschäfte macht! Nur den wenigsten ist bewusst, dass ihr Erfolg zu über 90 Prozent davon abhängt, wie gut es gelingt, den Kunden dort abzuholen, wo er steht und eine Geschäftsbeziehung von Beginn an zufriedenstellend zu gestalten.

Kurzum: Wer typengerecht verkauft, bei dem klappt es auch mit dem Abschluss! Und das Gute: Eine wesentliche Erleichterung, um ein Kundengespräch erfolgreich zu gestalten, sind typologische Ansätze. Wen Typologien befremden, sollte sich klar machen, dass jeder Mensch typologisch denkt und handelt. Haben Sie nicht schon einmal gedacht: „Das ist ein Choleriker“? Oder: „Das ist ein echter Macher“? Ohne solche Klassifizierungen können wir uns im Alltag aufgrund der überwältigenden Vielfalt der menschlichen Persönlichkeiten gar nicht zurechtfinden.

Innendienst: vom ‚Stiefkind’ zum Erfolgsfaktor

Ein weiterer wirksamer Hebel für eine höhere Vertriebsperformance ist es, den Innendienst als aktiven Vertriebskanal zu nutzen. Statt sich vorwiegend mit administrativen Aufgaben beschäftigen zu müssen, sollte der Innendienst weit stärker als bislang üblich im unmittelbaren Kundenkontakt stehen und aktiv den Verkauf forcieren, angefangen vom Ermitteln des Kundenbedarfs über das Unterstützen von Verkaufsförderungsmaßnahmen bis hin zum direkten Verkauf inklusive Abschluss. Dies garantiert auch Flexibilität, Schnelligkeit sowie Kundennähe und ermöglicht ein großes Effizienzpotenzial für die Unternehmen.

Die Neugestaltung des Innendienstes bedeutet, dass

• er eine aktive Rolle in der laufenden Kundenbetreuung einnimmt,
• teure Außendienstfahrten obsolet werden,
• Kunden jederzeit kompetente Ansprechpartner haben,
• Außendienstler sich auf ihre Kernaufgaben konzentrieren können,
• die besten Mitarbeiter nicht zu viele Kunden übernehmen müssen und überlastet werden,
• die effektive und effiziente Zusammenarbeit mit dem Außendienst sicher gestellt ist,
• C-Kunden durch Nachwuchsverkäufer, die sich hier ihre Sporen verdienen können, bedient werden und
• die Arbeitszeit sich an den Kundenbelangen ausrichtet.

Der Außendienst hingegen widmet sich vor allem den betreuungsintensiven Kunden, kümmert sich um die Schlüsselkunden und baut Zielkunden für die Neuakquisition auf. Statt sich im tagtäglichen Kleinklein aufzureiben, bietet sich so die Chance, vor Ort die Kundenbindung zu intensivieren, aber auch bei der Akquisition schneller und leichter die Big Points zu landen. Zudem bekommt der Außendienst durch die neue Aufgabenverteilung mehr Freiräume, um intensives Networking mit den verschiedenen Bereichen und Abteilungen im eigenen Unternehmen wie bei den Kunden zu betreiben.

Allerdings erfordern neue Aufgaben auch neue Kompetenzen und Erkenntnisse. Innendienstler benötigen beispielsweise in der Regel mehr Sicherheit und Routine im Umgang mit Kunden am Telefon, wenn sie aktiv am Telefon verkaufen und Produkte sowie Unternehmen ins rechte Licht setzen sollen. Trainings sollten entsprechende Kompetenzen schulen. Zu den wichtigsten Inhalten zählen daher Gesprächsführungs- und Fragetechniken, Umgang mit schwierigen Gesprächspartnern und persönlichen Angriffen, Selbstwertgefühl und Motivation sowie das kleine und große Einmaleins der Akquisition.

Wirksam führen

Innen- und Außendienst benötigen jedoch klare Vorgaben. In turbulenten Zeiten entscheidet daher wesentlich auch die Qualität der (Vertriebs-) Führung über Erfolg oder Misserfolg. Schließlich müssen die Führungskräfte ihren Vertriebsmitarbeitern Orientierung bieten und vermitteln, was von ihnen erwartet wird. Empfehlenswert ist es, das Team in den Prozess einzubeziehen und gemeinsam zu klären:

• Sind die festgelegten Ziele noch aktuell?
• Oder müssen sie neu definiert werden?
• Ist die Priorität der Ziele noch angemessen?
• Sollte man sich besser auf wenige wesentliche Ziele konzentrieren?

Antworten auf diese und andere Fragen lassen sich mithilfe der S-M-A-R-T Formel zuverlässig finden. SMART bedeutet, ein Ziel muss spezifisch (S), messbar (M), attraktiv (A), realistisch (R) und terminierbar (T) sein.

Gemeinsam sind dann die Aktivitäten für das Erreichen der festgelegten Ziele zu entwickeln. Auch der Beitrag jedes Einzelnen zum Gelingen ist zu erörtern. Hilfreich kann in diesem Zusammenhang sein, zu überlegen, wie andere Krisen meistern und welche Lehren aus diesen Erkenntnissen für eigene Veränderungsprozesse zu ziehen sind.

Die Klärung und Aktualisierung der Ziele ermöglicht einen klaren Kurs auf rauer See, der verhindert, dass man abgetrieben wird oder sich gar abtreiben lässt. Klare Ziele motivieren zudem, da sich die Belohnungserwartung nach der Zielerreichung positiv auf die Tatkraft der Mitarbeiter auswirkt und dafür sorgt, dass diese aktiv werden und zielkonform handeln.

Fazit: Gut zu sein, wenn es darauf ankommt, ist nicht nur im Sport, sondern auch im Vertrieb gefragt. Das gilt für die Führungskräfte und Vertriebsmitarbeiter gleichermaßen. Jetzt zeigt sich, welche Unternehmen erkannt haben, dass der Faktor Mensch, also die Qualifizierung der Führungskräfte und Vertriebsmitarbeiter, einen entscheidenden Einfluss auf zufriedene Kunden und zufriedenstellende Gewinne haben.

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