MentoringAlt und Jung lernen voneinander

Die Mischung macht’s. Nachdem viele Jahre die älteren Mitarbeiter in den Vorruhestand verabschiedet wurden, erkennen die Unternehmen jetzt, dass sie auf deren Erfahrung kaum verzichten können. Wer 20 oder 30 Jahre im Unternehmen war, kennt sich einfach aus. Junge oder neue Mitarbeiter bringen demgegenüber viele Ideen und Know-how mit. Wer das Bewährte mit dem Neuen in der richtigen Mischung verknüpft, entfacht Energien, die für alle Beteiligten vorteilhaft sind.

Ein Instrument dafür ist das sogenannte Mentoring. Wie Odysseus seinen Sohn Telemachos während seiner jahrelangen Abwesenheit in die Hände des alten Mentor gab, so binden einige Unternehmen junge und alte Mitarbeiter in Tandems zusammen. Terri A. Scandura von der University of Miami befasst sich seit vielen Jahren mit dem Thema. Sie meint, dass die meisten großen Unternehmen entsprechende Mentoring-Programme eingerichtet haben. Und sie machen sehr positive Erfahrungen damit – genauso wie die Mitarbeiter selbst. Scandura weiß aus ihren Forschungsarbeiten:

„Mitarbeiter, die von einem Mentor betreut werden, verdienen mehr Geld, sind besser in das Unternehmen integriert und leistungsfähiger. Sie haben weniger Stress und werden stärker gefördert.“

Ziele und Voraussetzungen des Mentoring

Mit dem Mentoring sollen vor allem junge und neue Mitarbeiter besser und schneller in das Unternehmen integriert werden. Missverständnisse und Reibungsverluste sollen verringert werden. Die Unternehmen versprechen sich davon vor allem eine Verringerung der Kosten, die entstehen, wenn Mitarbeiter das Unternehmen schnell wieder verlassen. Die Fluktuation soll verringert und die Loyalität des Mitarbeiters soll verbessert werden. Zentrale Aufgaben des Mentoring sind:

• die Weitergabe von Wissen und Know-how über Produkte, Prozesse, Kunden, Partner und vieles mehr,
• die Vermittlung der Riten und Normen der Organisationskultur,
• die Bindung des Mitarbeiters an die Organisation und
• eine karriereorientierte Beratung.

Voraussetzung ist, dass das Unternehmen das Mentoring-Programm als ein wichtiges Element der Personalentwicklung, des Lernens und des Wissenstransfers begreift. Außerdem müssen Mentor und Mentee ihre Rolle entsprechend wahrnehmen und ausfüllen. Dabei trägt der Mentee die Verantwortung dafür, dass die Ziele erreicht werden. Er muss die Unterstützung durch den Mentor aktiv einfordern und sollte sich nicht mir vierteljährlichen Plaudereien zufriedengeben.

Im „Forum Mentoring“ haben sich die Organisatoren und Koordinatoren für Mentoring-Programme an deutschen Hochschulen zusammen geschlossen, um in den einzelnen Programmen bestmögliche Qualität und nachhaltige Wirkung zu garantieren. Sie haben einen Standard definiert, der Orientierung darüber gibt, was wichtige Merkmale eines Mentoring-Programms sein sollen. Besonders wichtig sind die Rahmenbedingungen:

• persönlicher Kontakt (real oder virtuell),
• freiwillig,
• hierarchiefrei (nach Möglichkeit),
• über einen definierten Zeitraum,
• im geschützten Rahmen unter Gewährung von Vertraulichkeit,
• Vereinbarungen über das formale Ziel und den Inhalt,
• mit ausreichenden zeitlichen und ggf. auch finanziellen Ressourcen.

Beim Mentoring geht es in vielen Fällen um fachliche Themen. Ältere und erfahrene Mitarbeiter, die das Unternehmen, seine Strukturen, Produkte, Dienstleistungen, Partner und Kunden seit vielen Jahren kennen, geben ihr Wissen an jüngere Kollegen weiter. Durch den persönlichen Kontakt kann auch viel implizites Wissen transportiert werden. Das zahlt sich besonders dann aus, wenn es um komplexe Techniken (Entwicklung, Wartung, Instandsetzung) oder anspruchsvolle Kunden geht.

Wenn Mentees ihren Mentor selbst beobachten und erleben, nehmen sie auch viel für die Entwicklung ihrer eigenen Persönlichkeit mit. Sie finden besser und schneller in eine angemessene Rolle im Unternehmen – und damit gewinnen sie mehr Selbstbewusstsein, Selbstständigkeit und Verantwortungsbereitschaft.

Außerdem helfen Mentoren dabei, wenn neue Mitarbeiter in Netzwerke eingebunden werden sollen. Sie verschaffen den Zugang zu anderen Unternehmensbereichen, erklären, wer die wichtigen Ansprechpartner oder Meinungsführer sind und vermitteln den Kontakt zum Top-Management.

Unterschiedliche Formen des Mentoring

Wenn es beim Mentoring vor allem um die Karriereplanung und die feste Einbindung in das Unternehmen geht, ist besonders wichtig, dass der Mentor eine entsprechend anerkannte Führungspersönlichkeit im Unternehmen ist. Er sollte dann in der Hierarchie deutlich über dem Mentee stehen und keine Führungsverantwortung für ihn haben.

Wenn fachliche Themen und der Wissenstransfer im Vordergrund stehen und wenn Mitarbeiter schneller eingearbeitet werden sollen, können die Tandems flexibler zusammengestellt werden. Hier geht es vor allem darum: Wer kann voneinander am meisten lernen. Aber auch dann empfiehlt es sich, dass der Mentor nicht der Vorgesetzte des Mentees ist.

Lernpartnerschaften auf fachlichem Gebiet können also auf jeder Ebene des Unternehmens eingerichtet werden. Auszubildende werden von einem erfahrenen Kollegen geleitet und begleitet. Neue Mitarbeiter arbeiten im Team mit anderen zusammen, die schon viele Jahre im Unternehmen sind; so lernen sie in kurzer Zeit, was sie für ihre Arbeit benötigen.

Wenn Mitarbeiter neue Aufgaben übernehmen, können Mentoren dabei Hilfestellung geben. Wer zum ersten Mal ein Projekt leitet, ist dankbar, wenn ihm ein erfahrener Projektleiter mit Rat zur Seite steht. Der kann dabei auch als Mittler dienen, um den Erfahrungsaustausch zwischen Projektleitern zu fördern. Es lassen sich folgende Organisationsformen des Mentoring unterscheiden:

• Ein Mentor und ein Mentee arbeiten über einen definierten Zeitraum eng zusammen.
• Mentor und Mentee treffen sich persönlich regelmäßig für Gespräche.
• Gruppen-Mentoring: Ein Mentor betreut mehrere Mentees laufend bei der Arbeit oder im Rahmen regelmäßiger Feedback-Gespräche.

Mentor und Mentee müssen zusammenpassen

Auch wenn der Mentee die Verantwortung dafür trägt, dass die Ziele des Mentorings erreicht werden, so kommt dem Mentor doch auch eine entscheidende Rolle zu. Er muss besondere Kompetenzen mitbringen:

• Er muss sich auf seine Rolle als Mentor einlassen und sich genügend Zeit nehmen, um den Mentee zu betreuen.
• Er muss die Anforderungen, Bedürfnisse und Wünsche des Mentees erkennen und auf sie eingehen.
• Er sollte Lehrkompetenzen mitbringen, erklären können und Hilfestellungen bieten.
• Er muss sich in der Organisation, ihrer Kultur und den wichtigen Werten und Normen auskennen.
• Er sollte das Potenzial des Mentees erkennen und fördern.
• Er sollte darauf achten, dass dieses Potenzial auch zum Wohl des Unternehmens eingesetzt wird.

Gabriele Eick hilft seit vielen Jahren als Unternehmensberaterin und Mentorin jungen Existenzgründern. Sie weiß aus Erfahrung:

"Der Mentor lässt die Persönlichkeit seines Schülers auf sich wirken und ergänzt sie. Einem introvertierten Menschen verkuppelt er mit einem starken Redner. Einem Eigenbrötler bringt er bei, Aufgaben zu delegieren. Er stellt die Fragen, die sein Schüler nicht selbst stellt. Und er sollte Reibung erzeugen." [Quelle: Enable, 7/2007]

Bei der Zusammenstellung eines Mentoring-Teams sollte das Unternehmen deshalb darauf achten, dass Mentor und Mentee gut zusammenpassen und zusammenarbeiten können. Manche Unternehmen erstellen deshalb spezifische Profile, mit denen sie bei Bedarf die Mitarbeiter vergleichen.

Gegebenenfalls müssen Mentor und Mentee auf ihre Rollen vorbereitet werden. In Schulungen, Seminaren, Workshops oder mit Leitfäden werden sie informiert und trainiert. Ein Supervisor kann das Mentoring-Programm begleiten und Rückmeldungen geben, wenn es Konflikte gibt oder Potenziale nicht ausgeschöpft werden.

In der Praxis zeigt sich, dass nicht nur der Mentee etwas von seinem Mentor lernt. Auch der ältere und erfahrene Mitarbeiter profitiert von dieser Zweier-Beziehung: Er lernt Ziele, Wünsche und Anforderungen der Mitarbeiter auf einer unteren Ebene oder spezifisches Fach-Know-how kennen, das der neue Mitarbeiter von außen mitbringt. Damit gewinnt der Mentor selbst an Bedeutung und Wertschätzung.

Gerade ältere Mitarbeiter, die sich im Unternehmen und in ihrem Arbeitsteam an den Rand gedrängt fühlen, gewinnen über das Mentoring an Selbstbewusstsein. Sie erkennen, dass sie noch gebraucht werden und ihr Wissen und ihre Impulse zum Wohl des Teams und des Unternehmens einbringen können. Doch nicht alle sehen das so: Manch älterer Mitarbeiter fürchtet, dass auf diesem Weg sein Wissen noch einmal ausgenutzt werden soll, bevor er endgültig aufs Abstellgleis geschoben wird. Diese Chancen und Risiken sollten die Unternehmen erkennen und deutlich machen, worum es ihnen im Kern geht.

So unterscheidet sich Mentoring vom Coaching

Beim Mentoring steht das Interesse des Unternehmens im Vordergrund. Zwischen Mentor und Mentee herrscht ein Gefälle. Das unterscheidet diese Methode der Personalentwicklung vom Coaching. Auch dort geht es darum, dem Schützling zu helfen und ihn bei der Integration in die Organisation zu unterstützen. Gleichwohl gibt es eine Reihe von Unterschieden, wie sie der Coaching-Experte Oliver Rauen festgestellt hat. Unter anderem:

• Ein Coach kann ein interner oder externer Berater sein; der Mentor kommt immer aus dem Unternehmen selbst und kennt es aus jahrelanger Erfahrung.
• Der Coach ist ein geschulter Prozessberater, der vielfältige Methoden einsetzt, während der Mentor sich vor allem auf sein Erfahrungswissen stützt.
• Zielgruppe des Coachings sind vor allem Manager, Mentoring kann für alle Mitarbeiter, insbesondere junge und neue, eingesetzt werden.
• Ziel des Coachings ist es, Probleme des Mitarbeiters zu lösen, teilweise reicht das bis in den privaten Bereich hinein. Beim Mentoring geht es vor allem um eine schnelle Einarbeitung, Leistungsverbesserung und höhere Mitarbeiterbindung an das Unternehmen.

_{[Quelle: http://www.coaching-report.de/definition_coaching/unterschiede_zum_mentoring.htm]}

Erfolge mit dem Mentoring

Die Firma Sun Microsystems hat in den Jahren 2005 und 2006 untersucht, welche Effekte ihre Mentoring-Programme gezeigt haben. Ganz deutlich wurde, dass sowohl Mentee wie auch der Mentor profitiert haben. Sie bekamen mehr Gehalt, und stiegen schneller auf. Das Unternehmen profitierte vor allem von der Mitarbeiterbindung, die bei Mentee und Mentor deutlich höher lag.

Überraschend war, dass davon vor allem die Mitarbeiter auf den unteren Ebenen profitierten. Waren die meisten Programme auf die High Potentials ausgerichtet, so hatten doch die Sachbearbeiter den größten Nutzen daraus. Die Schlussfolgerung für Sun: Es ist besser, das Geld auf den unteren Hierarchieebenen für Mentoring zu investieren. Damit lässt sich die Leistungsfähigkeit deutlich mehr steigern.

Besonders wirksam sind informelle Tandem-Beziehungen, weiß Katherine Klein von der Wharton Business School der University of Pennsylvania:

„Mentoring entwickelt sich oft auf einer informellen Ebene. Es entsteht dadurch, dass ein älterer Mitarbeiter beginnt, Ratschläge zu erteilen und eine Art Resonanzboden wird. Oder ein jüngerer fragt: Ich möchte eine neue Aufgabe übernehmen. Was meinst du?“

Darin liegen die Chancen der kleineren und mittelständischen Unternehmen. Sie können die Potenziale, die in dieser Form des Lernens stecken, vor allem dadurch nutzen, dass sie die Bildung von Tandems anregen und fördern. Sie schaffen geeignete Rahmenbedingungen und eine Mentoring-Kultur. Dann bilden sich Mentor-Mentee-Pärchen meist von alleine. Eine einmalige Chance für das lernende Unternehmen.

Links und weiterführende Informationen

http://humanresources.about.com/od/...

http://www.management-mentors.com

http://www.forum-mentoring.de

https://www.e-fellows.net/show/...

[jf; Bilder: Business-Illustrationen, Wikipedia]