Messe als Vertriebsinstrument

Messen sind mehr als nur Events. Wer sie als Prozess im Vertrieb versteht, kann ihr Potenzial für die Neukundengewinnung vollends ausschöpfen.

Unternehmen verfolgen mit der Beteiligung an einer Messe auch handfeste ökonomische Ziele. Folglich ist eine Budget‐Mitverantwortung für das Vertriebsinvestment Messe nicht von der Hand zu weisen, zumal die Messe das effektivste Instrument für die Marktbearbeitung und –erschließung ist. Aus diesem Grund ist es notwendig, die Messe im Vertrieb als Prozess zu betrachten, dessen Phasen vor, während und nach der Messe mit der gleichen Intensität genutzt werden sollten. Für viele Aussteller bedeutet diese neue Messekultur zunächst einen radikalen Perspektivwechsel im Vertrieb. Deshalb ist es empfehlenswert, die neue Vorgehensweise als einen kontinuierlichen Lernprozess zu gestalten, an dessen Ende der gewünschte Automatismus im Umgang mit der Messe steht.

Messe als Prozess begreifen

Das Management muss sich wieder seiner Verantwortung für das Instrument Messe bewusst werden. Jede Messebeteiligung bedarf einer Reihe strategischer Entscheidungen. Klar definierte und nachprüfbare Messeziele sind die unabdingbare Voraussetzung für eine zielorientierte und fokussierte Messeakquisition seitens des Vertriebs, die Auswahl der Exponate sowie das Kommunikations‐, Marktforschungs‐ und PR‐Konzept. Nachdem die Beteiligung auf strategischen Entscheidungen beruht, zählt die akribische Erfolgsanalyse am Ende des Messeprozesses ebenso zu den Managementaufgaben wie die kontinuierliche Prozessoptimierung zur Effizienzsteigerung. 

Um das Potenzial der Messebeteiligung auszuschöpfen, müssen wir die Messe als Prozess verstehen, dessen drei Phasen vor, während und danach mit der gleichen Intensität geplant werden müssen. Besonders im B2B‐Markt ist dieses Prozessdenken die Grundvoraussetzung für den Erfolg, denn hier gibt mittlerweile der Fachbesucher, der seinen Messeaufenthalt akribisch plant, den Takt vor. Auf seiner Besuchsagenda stehen durchschnittlich 16 Aussteller, zum Teil sogar als feste Terminabsprache. Ein Vertriebsteam, welches sich auf die Kundenpflege zurückzieht und sich vornehmlich mit den „good old fellows“ verabredet, hat damit bereits vor der Messeeröffnung verloren!

Mit der Verabschiedung der Messeziele startet der parallele Planungsprozess in Vertrieb und Marketing. Der Schlüssel zum Erfolg liegt in einer engen Abstimmung und Kooperation. Im Idealfall versteht sich das Marketing als Dienstleister des Vertriebs, der schlussendlich für den messbaren Return on Investment verantwortlich ist. Darüber hinaus sollten Marketing und Vertrieb gemeinsam überlegen, mit welchen flankierenden Maßnahmen die Arbeit der Verkäufer vor Ort optimal unterstützt werden kann. Ein kontinuierlicher Austausch über den Status quo während der gesamten Planungsphase gewährleistet den reibungslosen Ablauf.

Angesichts der jahrelang praktizierten Arbeitsweise im Vertrieb ist es empfehlenswert, die neue Vorgehensweise als einen kontinuierlichen Lernprozess zu gestalten, an dessen Ende der gewünschte Automatismus im Umgang mit der Messe steht. Die Erfahrung zeigt, dass Verkäufer sehr schnell ihre persönlichen Vorteile der neuen Arbeitsweise erkennen und mit jedem Erfolgserlebnis die Bereitschaft zur kontinuierlichen Weiterentwicklung steigt. Am Ende des Lernprozesses ist die Einbindung der Messe fester Bestandteil der Jahresplanung eines jeden Verkäufers.

Themen der Vertriebsvorbereitung

Aufgabe der Vertriebsleitung ist es, unmittelbar nach der Zielverabschiedung das Team ins Boot zu holen. In einem Strategieworkshop wird gemeinsam der Vertriebs‐Messeprozess entwickelt. Dabei müssen zunächst die übergeordneten strategischen und operativen Vorgaben müssen auf persönliche Verkäuferziele heruntergebrochen werden. Hierbei muss auf regionale Unterschiede geachtet werden – nicht jeder Verkäufer kann die gleichen Ziele erreichen! Für B2B‐Aussteller ist es darüber hinaus empfehlenswert, ein Messeziel wie zum Beispiel Neukundengewinnung angesichts des langen Entscheidungsprozesses in kleine Etappenziele umzuwandeln:

  • Jeder Verkäufer bringt x Neukontakte der Kategorie y zur Messe
  • Aus diesen Kontakten resultieren x Nachmessetermine pro Verkäufer
  • Innerhalb von x Monaten werden in dieser Kontaktzielgruppe mindestens y Projektanfragen pro Verkäufer generiert
  • Nach x Monaten (Ende des Messeprozesses) hat jeder Verkäufer y Aufträge bei diesen Neukunden akquiriert

Ein flankierender Verkäuferwettbewerb, der auf diesen Etappenzielen aufbaut, hat eine zusätzliche Motivationswirkung auf die Umsetzung der neuen Messekultur im Vertrieb.

Messeleads und Akquisitionsstrategie

Im nächsten Schritt muss die Frage beantwortet werden, welche Entscheider aus welchen Zielgruppen auf die Messe gebracht werden müssen, um die Ziele zu erreichen. Eine gemeinsam erarbeitete Lead-Kategorisierung legt darüber hinaus fest, welche Bedeutung welcher Besuchertyp hat. Diese Prioritätenliste beeinflusst später maßgeblich das Zeit‐Management auf der Messe.

Ziel ist es, Kontaktfrequenz und -qualität zu steigern und die kostbare Messezeit möglichst in die „High Potentials“ zu investieren. Hierzu bedient sich der Vertrieb einer mehrstufigen Akquisitionsstrategie. Durch den intensiven Dialog vor der Messe kennen Verkäufer im Idealfall bereits die Wünsche potenzieller Kunden. Vorteil dieser Strategie: Das zeitaufwändige Identifizieren und Qualifizieren potenzieller Kunden auf der Messe entfällt und das Gespräch konzentriert sich auf das Wesentliche.

Dem Fachbesucher kommt diese Strategie ebenfalls entgegen, bedeutet sie doch einen enormen Zeitgewinn. Auf diese Weise werden die Verkäufer mindestens 50 Prozent ihrer kostbaren Messezeit im Vorfeld der Messe „verkaufen“ – das heißt sie bestimmen, in wen sie ihre wertvolle Zeit investieren und werden so endgültig unabhängig von den Zufallstreffern auf der Messe.

Als nächstes gilt es, eine Zeitachse für den Messeprozess zu verabschieden. In einer Roadmap mit Meilensteinen werden alle Projektschritte von der Akquise bis zur Erfolgskontrolle mit verbindlichen Terminen versehen. Diese Monitoringschritte stellen die kontinuierliche Prozesssteuerung durch die Vertriebsleitung sicher.

Team-Coaching ist Managementaufgabe

Während der Messe ist es Aufgabe der Vertriebsleitung, Arbeitsabläufe kontinuierlich zu optimieren und zeitnah auf Probleme zu reagieren. In den täglichen Briefings werden zurückliegende Geschehnisse reflektiert und der Plan für den neuen Messetag überprüft. Bei dieser Gelegenheit sollten auch die ausgefüllten Messeprotokolle kontrolliert und gegebenenfalls ergänzt werden. Eine tägliche Zwischenbilanz zeigt dem Team zudem, welche Teilziele bereits erreicht wurden. Eine positive Entwicklung ist dabei natürlich der beste Motivator. 

Analog zur Roadmap steht unmittelbar nach der Messe für das Team die zeitnahe Bearbeitung der Messekontakte auf der Agenda. Für das Management bedeutet diese Phase, dass nach der Erfassung der Messekontakte diverse Analysen erstellt werden müssen:

  • Wurden die Ziele erreicht?
  • Welche Abweichungen gibt es?
  • Was sind die Gründe hierfür?

Im Idealfall trifft sich das Team live oder virtuell zu einem Review‐Meeting, in dem die ersten Zwischenergebnisse präsentiert und diskutiert werden. Außerdem sollte das Team die neue Akquisitionsstrategie kritisch reflektieren können:

  • Was hat funktioniert?
  • Auf welches Echo ist die proaktive Arbeitsweise bei potenziellen Kunden gestoßen?
  • Was könnte in Zukunft verbessert werden?

In den darauffolgenden Monaten bis zum Ende des Messeprozesses besteht für die Verkäufer weiterhin eine Reportingpflicht, der eine Informationspflicht über die weitere Entwicklung seitens des Managements gegenübersteht. Am Ende des Lernprozesses stehen die Messeevaluierung und die Erkenntnis der Verkäufer, dass die Messe ein starkes Instrument zur Erreichung ihrer persönlichen Ziele ist. Diese Verkäufer nehmen das Instrument künftig aktiv in die Hand, sind hoch motiviert und wissen um die riesigen Chancen einer Messebeteiligung.

Tipps zur Projektumsetzung

Diese neue Herangehensweise erfordert eine schrittweise Umsetzung, damit sie die Akzeptanz und Motivation auslöst, die den gewünschten Automatismus freisetzen. Für den Erfolg der neuen Strategie ist es deshalb wichtig, keinen Start von Null auf Hundert zu vollziehen, sondern sich in wohldosierten Einheiten dem Ziel einer dauerhaften Umstellung zu nähern. 

Dies gelingt am besten, wenn die jeweiligen Zieleinheiten überschaubar und somit vom Team auch wirklich umsetzbar sind. Hierzu gehört auch, dass die Realisierbarkeit der Ziele im Vorfeld überprüft werden muss. Ausschlaggebend hierfür sind das zur Verfügung stehende Messe‐Zeitbudget sowie die Infrastruktur des Unternehmens.

Wird das Konzept praxisnah angelegt und orientiert es sich an den individuellen Rahmenbedingungen des Unternehmens, ist ein unmittelbarer Erfolg schon beim ersten Mal sichergestellt. Die Praxis zeigt zudem, dass Verkäufer ihre persönlichen Vorteile sehr schnell erkennen – hilft diese Strategie ihnen doch, ihre Ziele zeitsparender und effizienter zu erreichen. Die neue Arbeitsweise wird somit sehr schnell zur Routine.

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