Mit Servicevertrieb Märkte erschließen und ausbauen

Der Markterfolg vieler Unternehmen, etwa aus der Industriegüterbranche, beruhte ursprünglich weitgehend auf der Leistungsfähigkeit und Qualität ihrer Produkte. Der Service hingegen war lediglich die notwendige Folge des Produktvertriebs. Die Kunden erwarteten einen After-Sales-Service – zum Beispiel die Versorgung mit Ersatzteilen sowie die Inspektion und Wartung der Maschinen. Also bekamen sie ihn. Dies war die Zeit des reaktiven Verkaufs von After-Sales-Serviceleistungen. 

In den letzten Jahren jedoch hat sich das Blatt gewendet: Aufgrund des häufig bestehenden technischen Patts zwischen Produkten vieler Anbieter entscheidet sich heute der Erfolg nicht mehr allein über die Leistungsfähigkeit und Qualität der Produkte. Entscheidend für den Markterfolg ist mehr und mehr die kundenorientierte Gesamtlösung – also der Nutzen, den der Kunde während der gesamten Nutzungsdauer aus dem Gesamtpaket „Produkt plus Service“ zieht.

Die logische Konsequenz: Viele Unternehmen bauen ihr Serviceangebot für die Kunden aus und der klassische After-Sales-Service wird zunehmend um einen Pre-Sales-Service (zum Beispiel technische Planung und betriebswirtschaftliche Beratung) und sowie Ad-Sales-Service (zum Beispiel Montage und Inbetriebnahme) ergänzt. Unter anderem deshalb, weil die Unternehmen in der offensiven Vermarktung von solchen kunden- und nutzungsorientierten Service-Paketen eine Chance sehen, sich gegenüber ihren Mitbewerbern zu profilieren. Und die Produkte? Sie werden zunehmend nur noch als ein Mittel gesehen, um die von den Kunden gewünschte „ganzheitliche“ Lösung zu realisieren. 

Zu Recht, denn der Kunde braucht – zugespitzt formuliert – keine „Bohrer“, er braucht „Löcher.“ Bezogen auf die offensive Vermarktung von Serviceleistungen bedeutet dies:

• Der Kunde braucht nicht etwa Ersatzteile, sondern Standzeit
• Er braucht keine Störungsbeseitigung, sondern Störungsvermeidung und Prozesssicherheit
• Er braucht zum Beispiel Verfügbarkeit sowie Prozesskostenreduzierung

Eine solche kundennutzenorientierte Marktbetrachtung und -bearbeitung trägt Früchte. Das beweisen schon heute viele „First-Tier-Lieferanten“, also bevorzugte System- und Modullieferanten, sowie Generalunternehmer, die für ihre Kunden lösungsorientiert Pakete aus Produkten und Service-Dienstleistungen schnüren oder ihnen ein Performance-Contracting oder Betreibermodelle offerieren. Hersteller werden zunehmend zu herstellenden Dienstleistern.

Eine zentrale Voraussetzung für eine solche Markt(bearbeitungs-)strategie ist nicht nur die entsprechende strategische Positionierung des Bereichs „Service“ im Markt, sondern zuallererst im eigenen Unternehmen. Wichtig ist zudem die Erkenntnis, dass heute ein offensiver Servicevertrieb mindestens ebenso wichtig ist wie ein aktiver Produktvertrieb. Die damit zusammenhängenden Grundsatzentscheidungen können nur vom Top-Management eines Unternehmens getroffen werden. Dieses ist und bleibt auch der Motor dafür, dass sich der für das Umsetzen einer solchen Strategie erforderliche Bewusstseinwandel in der (gesamten) Organisation vollzieht. Diese Positionierung und konzeptionelle Umsetzung ist Chefsache. Hier sind Geschäftsleitung und Vorstand gefordert! 

Welche strategischen Möglichkeiten bietet ein offensives Servicekonzept, um den Markt- und Serviceerfolg zu steigern?

1. Differenzierung zum Wettbewerb

• Kundengewinnung
• Wettbewerber-Verdrängung

2. Sicherstellen der Kundenzufriedenheit

• Kundensicherung und Kundenloyalisierung
• Kundenausbau und Folgegeschäft
• Forcieren der Weiterempfehlungen
• Durchsetzen besserer Preise im Neu- und Folgegeschäft

3. Quelle für zusätzlichen Umsatz

• Steigerung des Gewinns

4. Anwendungsbetreuung eigener und fremder Produkte

• Als Informationsquelle für Marktanalyse und über Anwenderbedarf
• Kontinuierliche Verbesserung von Prozessen, Produkten und Dienstleistungen (KVP) sowie Entwicklung von Innovationen im eigenen Unternehmen

Diese vier Aspekte sind bekannt. Trotzdem wird meist nur auf einem „Instrument“ gespielt und daraus nur selten ein professionelles „Orchester“ geformt.

Wie können diese Defizite behoben werden und die strategischen Chancen eines Service-Vermarktungskonzeptes offensiv genutzt werden? Zunächst muss die Geschäftsleitung beziehungsweise der Vorstand eine strategische Grundsatzentscheidung treffen, welche Rolle der Service beim Realisieren der Unternehmensvision und beim Erreichen der Unternehmensziele spielt. Ist Service diesbezüglich relevant, sollte nach den Regeln des Projektmanagements ein Projekt „Service Excellence“ aufgelegt werden. Dieses strategisch wichtige Projekt muss Chefsache sein und bleiben! Das bedeutet: Im Lenkungsausschuss des Projekts ist die Geschäftsleitung beziehungsweise der Vorstand persönlich vertreten.

Die Projektleitung hingegen muss zunächst eine Marktanalyse durchführen und daraus die verschiedenen strategischen und organisatorischen Optionen ableiten. Nach der Diskussion dieser Optionen im Lenkungsausschuss sollte für den Service-Bereich eine erste Balanced Score Card mit Marketing- und Sellingplan ausgearbeitet werden, die dann Jahr für Jahr weiter entwickelt werden. 

Für viele Unternehmen hängt der Markterfolg schon lange nicht mehr nur von der Leistungsfähigkeit und Qualität ihrer Produkte ab. Gefragt sind kundenspezifische Lösungen, die Kunden helfen, zum Beispiel ihre Prozesse zu optimieren und wettbewerbsfähiger zu sein, damit sie wiederum den eigenen Kunden ihre Lösungen erfolgreich verkaufen können.

Nur wenn Anbieter ihre Kunden mit ihren Lösungen wettbewerbsfähiger machen, verdienen diese Kunden Geld, das sie dann wieder beim Anbieter in neue, noch bessere Lösungen investieren können. Solche kundenorientierte Lösungen bestehen grundsätzlich aus Produkten im Zusammenspiel mit (Service-) Dienstleistungen. Deshalb sind ein Verankern des Services in der Unternehmensstrategie sowie ein professionelles Vermarktungskonzept speziell für die Service-Dienstleistungen unabdingbar.