Mit Supervision Führungsverhalten entwickeln

Seit einigen Jahren halten Managementmethoden, die sich in der Wirtschaft bewährt haben, auch in Non-Profit-Organisationen Einzug. Ähnliches geschieht in umgekehrter Richtung: Unternehmen nutzen aufgrund der veränderten Arbeitsbeziehungen mehr und mehr Verfahren, die ursprünglich im Non-Profit-Bereich zuhause waren. So auch die Supervision. Sie hat sich in den letzten 30 bis 40 Jahren im sozialpädagogischen und -therapeutischen Bereich zu der Methode entwickelt, mit der die dort Arbeitenden ihr berufliches Handeln reflektieren und versuchen, die Qualität ihrer Arbeit zu sichern. 

Welche Bedeutung die Supervision im Non-Profit-Bereich als Instrument der Qualitätssicherung hat, zeigt unter anderem folgende Tatsache: In Stellenanzeigen für (Sozial-)Pädagogen und Therapeuten wird von Bewerbern oft explizit die Bereitschaft zur Supervision gefordert. Doch nicht nur das: Häufig versuchen soziale Organisationen mit dem Hinweis, sie böten dem künftigen Stelleninhaber die Möglichkeit zur Supervision, sich sogar als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren.

Manch einen Unternehmensführer mag dies befremden. Doch in nicht allzu ferner Zukunft könnte auch in Stellenanzeigen von Unternehmen explizit auf die Möglichkeit zur Supervision hingewiesen werden – zumindest wenn Führungspositionen neu besetzt werden müssen. Aus folgendem Grund: Lange Zeit wurden Unternehmen weitgehend mit ihren Organigrammen gleichgesetzt beziehungsweise den hierarchischen Strukturen, die diese widerspiegeln. Übersehen wurde, dass die Energie eines Unternehmens weder in dessen Strukturen, noch in dessen einzelnen Mitarbeitern ruht. Sie liegt vielmehr in den Arbeits- und Kommunikationsbeziehungen, die die Mitarbeiter miteinander und das System Unternehmen mit seiner Außenwelt verbinden.

Im zurückliegenden Jahrzehnt haben dies die meisten Unternehmen erkannt. Deshalb förderten sie unter anderem die Bereichsgrenzen und Hierarchieebenen sowie übergreifende Team- und Projektarbeit. Auch die Funktion der Führungskräfte wurde neu definiert. Als ihre Kernaufgabe wird heute weitgehend verstanden:

• Beziehungen zu ihren Mitarbeitern
• Beziehungen zwischen ihren Mitarbeitern
• Beziehungen zu den anderen Unternehmensbereichen

Diese müssen so gestaltet werden, dass eine möglichst effektive Zusammenarbeit entsteht. Außerdem sollen Führungskräfte für eine Weiterentwicklung der Kompetenz ihrer Mitarbeiter sorgen, damit diese auch dann noch ihren Beitrag zum Erreichen der Bereichs- und Unternehmensziele leisten (können), wenn sich die Anforderungen an sie wandeln.

Das fällt vielen Führungskräften in Unternehmen schwer. Unter anderem, weil sie oft ein anderes Menschenbild haben als die Personen, die im sozialen Sektor arbeiten. Pädagogen und Therapeuten erachten es als selbstverständlich, dass sich im Denken und Handeln jedes Menschen dessen Geschichte und Erfahrungen widerspiegeln. Deshalb ist es für sie normal, dass Menschen auf dieselben Herausforderungen und Impulse unterschiedlich reagieren. Vielen Führungskräften fehlt ein solches Menschenbild, und sie verstehen oft nicht, warum Mitarbeiter auf gleiches Verhalten von ihnen unterschiedlich reagieren. 

Hinzu kommt: Auch ihr eigenes Denken und Handeln begreifen viele Führungskräfte nicht als das Resultat ihrer Geschichte und des sozialen Kontextes, in den sie eingebettet sind. Deshalb ist ihnen vielfach nicht bewusst, dass sie im Umgang mit Menschen stets dieselben Verhaltensmuster zeigen. Und noch weniger verstehen sie, warum dies so ist. Also sehen sie auch keinen Ansatzpunkt, um gewisse Verhaltensmuster zu ändern – zum Beispiel, um die Kommunikation mit ihren Mitarbeitern zu verbessern.

Eng damit zusammen hängt, dass viele Führungskräfte ihr von der Technik oder Betriebswirtschaft geprägtes Entwicklungsverständnis auf Menschen übertragen. Dabei besteht hier ein grundlegender Unterschied: Maschinen werden entwickelt, Menschen hingegen entwickeln sich.

Weil ihnen dieser Unterschied nicht bewusst ist, wirken manche Führungskräfte auf Außenstehende zuweilen wie Gärtner, die an Grashalmen ziehen, damit das Gras schneller wächst. Das heißt, sie konzipieren Fördermaßnahmen für ihre Mitarbeiter und übersehen dabei, dass ihr Bemühen vergebens ist. Insbesondere dann, wenn folgende Situationen vorliegen:

• Die Betroffenen sind nicht bereit, sich zu entwickeln
• Führungskräfte lassen ihnen nicht ausreichend Zeit zum „wachsen“
• Führungskräfte beschließen Umstrukturierungen und übersehen, dass sie dadurch zwar etwas verändern, aber nichts entwickeln – weder Menschen noch Beziehungen

Vielen Führungskräften fehlen außer dem Know-how auch die erforderlichen Fähigkeiten zum Entwickeln von Menschen und den Beziehungen zwischen ihnen. Deshalb sind sie überfordert, wenn in Unternehmen verlangt wird, sie sollten Coachs ihrer Mitarbeiter sein. Diese Anforderung an Führungskräfte wird heute zwar oft formuliert, im Betriebs- und Führungsalltag aber nur selten umgesetzt. Dies zeigt sich zum Beispiel immer wieder, wenn firmeninterne Entscheider gefragt werden, was sie unter der sogenannten Coachingfunktion ihrer Führungskräfte verstehen. Dann listen sie faktisch meist nur die Aufgaben auf, die sie früher mit Begriffen wie kooperativer, partizipativer oder mitarbeiterorientierter Führungsstil umrissen haben. Doch alleine ein Umbenennen derselben Aufgaben ändert noch lange nichts daran, dass den Führungskräften hierfür die nötige Kompetenz fehlt.

Oft beschließen Unternehmen einfach, dass ihre Führungskräfte die Mitarbeiter coachen sollen. Doch anschließend werden diese kaum beim Entwickeln der hierfür nötigen Fähigkeiten unterstützt. Oft beschränkt sich die Unterstützung auf ein oder zwei Seminare. Nur ganz selten wird den Führungskräften hingegen die Möglichkeit geboten, ihr Führungsverhalten zum Beispiel im Rahmen einer Supervision berufsbegleitend zu reflektieren, um Handlungsalternativen zu entwickeln.

Dabei wäre dies sinnvoll. Auch, weil in vielen Unternehmen noch eine Kultur existiert, in der Führungskräfte im Kollegenkreis zwar zweifeln dürfen, ob eine technische oder betriebswirtschaftliche Entscheidung von ihnen richtig war. Doch gleichzeitig ist es nahezu ein Tabu darüber nachzudenken, ob etwa deshalb Konflikte in der Zusammenarbeit bestehen, weil die Führungskraft aufgrund ihrer Biografie ihre Führungsrolle falsch interpretiert. Für die meisten Unternehmen gilt: Ein solches Sich-in-Frage-stellen ist ohne Gesichtsverlust nicht möglich. 

Dabei wäre dies geboten, denn wie sollen Führungskräfte ihr Selbstverständnis sowie ihr Führungsverhalten verändern, wenn dieses im Betriebsalltag nicht thematisiert werden kann? Wie sollen sie ihre Mitarbeiter zum Hinterfragen und Verändern ihrer Denk- oder Verhaltensgewohnheiten motivieren (können), wenn sie selbst hierzu nicht bereit und fähig sind? Entsprechend wichtig wäre es, Foren zu schaffen, wo Führungskräfte ihr Führungsverhalten gemeinsam reflektieren – und zwar anhand von konkreten Herausforderungen, vor denen sie im Betriebsalltag stehen.

Genau dies geschieht bei einer Supervision. Hierbei treffen sich die Führungskräfte in regelmäßigen Zeitabständen zu einem Supervisionstag. Gemeinsam analysieren sie dann im Kollegenkreis ihr Vorgehen und Verhalten bei konkreten Aufgaben und Herausforderungen, vor denen sie in den zurückliegenden Wochen im Führungsalltag standen. Erarbeitet werden unter anderem Fragen wie:

• Was lief gut und was weniger?
• Was waren die Ursachen hierfür?
• Was lernen wir daraus?

Schließlich wird vereinbart, was künftig anders gemacht werden kann. Der Vorteil solcher regelmäßigen Supervisionssitzungen: Es wird ein Forum für Führungskräfte etabliert, in dem sie sich zeitnah über aktuelle Probleme im Führungsalltag austauschen können und von und mit Kollegen lernen. Dabei entwickelt sich allmählich eine Unternehmenskultur, in der auch (individuelle) Führungsprobleme angesprochen werden können und nicht tabuisiert werden, so dass die Führungskompetenz der Führungsmannschaft immer weiter steigt.

Besonders fruchtbar und sinnvoll sind regelmäßige Supervisionstreffen, wenn die Mitglieder einer Organisation vor der Herausforderung stehen, künftig andere Denk- und Verhaltensmuster zu zeigen. Beispiele:

• Der Markt hat sich gewandelt
• Das Unternehmen hat umstrukturiert und eine neue Strategie formuliert
• Durch das Einführen neuer Technologien haben sich die Arbeitsbeziehungen und -inhalte verändert

In diesen Fällen ist ein partielles Um- oder Neulernen nicht nur der Mitarbeiter, sondern auch der Führungskräfte nötig. Das heißt, sie müssen gewohnte Denk- und Verhaltensmuster aufgeben und stattdessen neue Denk- und Verhaltensroutinen entwickeln. Das fällt fast allen Menschen schwer – nicht nur, weil sie sich ihrer Denk- und Verhaltensroutinen oft nicht bewusst sind, sondern auch, weil diese ihnen Sicherheit vermitteln. Also benötigen sie eine prozessbegleitende Unterstützung.

Entsprechendes gilt, wenn junge Mitarbeiter eines Unternehmens erstmals eine Führungsfunktion übernehmen. Auch dann empfiehlt es sich, ein Forum zu schaffen, wo sie sich zeitnah mit Kollegen, die sich in einer ähnlichen Situation befinden, über aktuelle Probleme im Führungsalltag austauschen können – nicht nur aufgrund ihrer noch bestehenden Verhaltensunsicherheit. Hinzu kommt: Aufgrund ihrer Unerfahrenheit können die jungen Führungskräfte gerade beim Thema Mitarbeiterführung oft noch nicht richtig einschätzen, welche Ursachen dafür vorliegen. Liegt es an ihrem eigenem Verhalten, dass die Mitarbeiter rebellieren, oder sind die Probleme situationsbedingt?

Das heißt: Opponieren die Mitarbeiter etwa, weil sie im Rahmen einer Umstrukturierung gewisse Privilegien verlieren? Die Folge: Junge Führungskräfte interpretieren die Situation falsch und ziehen daraus die falschen Schlüsse. Etwa, weil sie ihr eigenes Verhalten als Ursache des Problems erachten, obwohl dieses faktisch situationsbedingt ist. In solchen Situationen ist es für junge Führungskräfte (mental) extrem hilfreich, wenn sie im Austausch mit Kollegen erfahren, dass diese mit ähnlichen Problemen kämpfen, also nicht sie die Ursache des Problems sind.

Immer öfter setzen gerade Hochleistungsorganisationen Supersvision nicht nur als temporäres Entwicklungsinstrument ein. Sie bieten ihren Führungskräften vielmehr dauerhaft die Chance, in regelmäßig stattfindenden Supervisionssitzungen ihr Führungsverhalten zu reflektieren. Sie haben erkannt: Das Unternehmensumfeld wandelt sich derart schnell, dass die Führungskräfte eigentlich permanent vor der Herausforderung stehen, ihr Führungsverhalten überdenken zu müssen. Sie haben außerdem erkannt: Wenn Führungskräfte regelmäßig im Kollegenkreis über ihr Führungsverhalten sprechen und dieses reflektieren, trägt dies auch zum Entwickeln einer gemeinsamen Führungskultur in der Organisation bei.