Mitarbeiter bewertenHerausforderung Leistungsbeurteilung

Wenn Vorgesetzte mit ihren Mitarbeitern über deren Leistung sprechen, erfüllen sie damit oft nur eine Vorgabe des Unternehmens, das formale Feedback-Gespräche mit einer Leistungsbeurteilung eingeführt hat. In diesen Gesprächen kann es darum gehen, eine allgemeine Rückmeldung zu geben, damit der Mitarbeiter erkennt, was er gut macht und was besser sein könnte. Solche klärenden Gespräche gehen im Alltag oft unter, und so kann das vorgeschriebene Mitarbeiter- oder Leistungsbeurteilungsgespräch eine Hilfe für beide Seiten sein.

Oft wird das Feedback-Gespräch aber bloß als lästiges Übel gesehen. Eine Formalität, die erledigt werden muss. Die Folge: Chef und Mitarbeiter gehen die Formblätter schnell durch, einigen sich auf eine Bewertung, die niemandem weh tut, aber gleichzeitig nichtssagend ist. Kreuzchen machen, Noten eintragen, Hände schütteln, zurück zur Arbeit. Oder es geht in Gesprächen zur Leistungsbeurteilung richtig zur Sache. Dann wird abgerechnet – nicht nur inhaltlich, sondern auch persönlich.

Das Problem: Feedback-Gespräche und formale Verfahren zur Leistungsbeurteilung und Bewertung eines Mitarbeiters werden in der Praxis stark vermischt. Ihr jeweiliger Zweck wird nicht erkannt und viele Führungskräfte sind mit der richtigen Vorgehensweise nicht vertraut. Das Gespräch zur Leistungsbeurteilung führt bei den einen zur Gleichgültigkeit, bei den anderen verbreitet es Angst und Schrecken.

Eigentlich sind Gespräche zur Leistungsbeurteilung ein Instrument, um offen und ehrlich Rückmeldung zu geben, Mängel zu erkennen und zu beseitigen. Geht es dabei aber ums Geld, um Karrierechancen oder um Anerkennung, können Vorgesetzte nur verlieren. Warum?

Verteilen sie Geld oder Beförderungen nach der tatsächlichen Leistung – also differenziert, indem die guten Mitarbeiter deutlich mehr und die schlechten deutlich weniger davon bekommen – dann demotivieren sie beide Gruppen. Die guten Mitarbeiter ruhen sich auf ihren Leistungen aus, die schlechten resignieren. Wenn Vorgesetzte Konflikte scheuen und den Inhalt des Prämientopfs mit der Gießkanne verteilen, dann fühlen sich die guten Mitarbeiter ungerecht behandelt und resignieren, während die schlechten erfreut feststellen, dass sie keine negativen Sanktionen zu erwarten haben.

In der Praxis neigen Führungskräfte deshalb zu einem diffizilen und subtilen System der Belohnung und Strafe. Ein eigenes verklausuliertes Bewertungssystem wie bei den Arbeitszeugnissen mit ihrer formelhaften Sprache entsteht. Eine eigentlich sehr gute Bewertung wie zum Beispiel 1,3 ist dann schon ein Signal: Da muss etwas nicht stimmen, sonst wäre es ja eine 1,0. Also feilschen die Mitarbeiter mit ihrem Vorgesetzten um jedes Komma in der Note. Eine hilfreiche Rückmeldung und Motivation zur Verbesserung sind das nicht.

Damit es bei der Bewertung fair und transparent zugeht, haben viele Unternehmen ein formales System der Leistungsbeurteilung etabliert. Die Vorgesetzten wissen, wie sie vorgehen müssen, und die Mitarbeiter können erkennen, wie sie bewertet werden. Dabei gelten strenge Regeln. Zudem bedarf die Aufstellung allgemeiner Beurteilungsgrundsätze der Zustimmung des Betriebsrats (§ 94 Abs. 2 BetrVG).

In der Praxis sind solche starren und formal geregelten Prozesse problematisch. Wenn es wirklich um die Rückmeldung zur Qualität der Arbeit geht, dann sollte diese nicht einmal im Jahr gegeben werden, sondern immer dann, wenn sie angebracht ist. Ein Lob kann jederzeit ausgesprochen werden, wenn der Mitarbeiter überdurchschnittliche und so nicht erwartbare Leistungen gezeigt hat. Mängel und Fehler müssen möglichst gleich unter vier Augen angesprochen werden, wenn sie auftreten. Nur so kann der Mitarbeiter den Bezug herstellen, Verständnis aufbringen und zur Verbesserung seiner Leistung beitragen.

Ein weiteres Problem: Die jährliche Rückmeldung mit Leistungsbeurteilung ist immer sehr subjektiv, verzerrt und oft willkürlich. In der Realität dürfte es keinen Vorgesetzten geben, der genau Buch führt, wenn ein Mitarbeiter etwas gut oder schlecht gemacht hat. So sind Konflikte vorprogrammiert und am Ende geht der Mitarbeiter mit weniger Vertrauen und Motivation aus dem Gespräch.

Das Leistungsgespräch soll die positiven und die negativen Dinge ansprechen. Doch selbst wenn es dem Vorgesetzten in der Praxis gelingt, beide Aspekte gleichermaßen zu vermitteln und der Mitarbeiter das Lob auch hört, so wird er sich doch die Kritik zu Herzen nehmen. Nicht die guten Leistungen werden ausführlich besprochen, sondern die Fehler und Defizite. Und das bleibt hängen.

Weil die Mitarbeiter das wissen, wenden sie unterschiedliche Strategien an, damit ihre Leistungsbeurteilung gut ausfällt:

• Sie strengen sich die Tage vor dem Gesprächstermin besonders an und wollen noch einmal glänzen.
• Sie streiten Fehler aus der Vergangenheit ab, können sich nicht erinnern oder beschweren sich, dass Kritik erst jetzt kommt und nicht schon vorher.
• Sie machen das Umfeld oder Kollegen dafür verantwortlich, wenn etwas nicht zur Zufriedenheit des Vorgesetzten gelaufen ist.

Jede Beurteilung ist subjektiv. Wenn Vorgesetzte die Leistungen ihrer Mitarbeiter beurteilen sollen, dann können sie diese selten an eindeutigen und klar messbaren Indikatoren festmachen. Selbst wenn sie Key Performance Indicators (KPI) festgelegt oder klare Ziele vereinbart haben, steckt in jedem Bewertungsverfahren trotzdem eine persönliche Note.

Zudem passieren systematische Fehler bei der Bewertung, die sich aus der selektiven Wahrnehmung von Mitarbeitern und ihrer Leistung ergeben. Typisch sind:

• Fällen eines Gesamturteils aufgrund einer einzelnen guten oder schlechten Leistung
• Beurteilung aufgrund eines kürzlichen Ereignisses
• Beurteilungen aufgrund des ersten Eindrucks
• Unbewusste schlechte Einschätzung länger nicht beförderter Mitarbeiter
• Tendenziell bessere Beurteilung von Mitarbeitern höherer Ebenen
• Fixieren auf in der Vergangenheit erreichte Erfolge

Wenn das Verfahren zur Leistungsbeurteilung damit auf eine persönliche, intransparente und von Wahrnehmungsfehlern, Vorurteilen und Emotionen geprägte Art und Weise durchgeführt wird, dann kann es am Ende mehr schaden als nützen. Kritiker sagen, solche Gespräche zerstörten das Vertrauensverhältnis zwischen einem Vorgesetzten und seinem Mitarbeiter. Sie kosteten das Unternehmen sehr viel Geld in Form verschwendeter Arbeitszeit. Die Mitarbeiter, deren Leistung beurteilt wird, kümmerten sich vielmehr darum, ihren Vorgesetzten zu gefallen anstatt ihre Aufgaben für das Unternehmen zu erfüllen.

Ein Feedback-Gespräch nach standardisiertem Vorgehen ein Mal im Jahr ist zu wenig. Die Mitarbeiter brauchen regelmäßig und kurzfristig eine Rückmeldung zu ihrer Arbeit. Dann wissen sie, worauf sich die Bewertung bezieht, können diese besser nachvollziehen und bei einer schlechten Bewertung versuchen, es zukünftig besser zu machen. Sinnvoll kann es sein, Feedbacks in jedem Quartal, nach dem Abschluss eines Projekts oder nach der Erledigung einer wichtigen Aufgabe zu geben.

Wenn möglich, sollte es bei den Beurteilungsgesprächen auch nur um die Leistungen des Mitarbeiters gehen. Eine Verbindung mit dem Gehalt oder mit der Karriereplanung im Unternehmen sollte vermieden werden. Es sollte immer im Vordergrund stehen, dem Mitarbeiter zu sagen, wie seine Leistung wahrgenommen wird, was er gut kann, wo noch Defizite sind und wie diese abgestellt werden können. Wenn solche Gespräche mehrmals jährlich oder anlassbezogen geführt werden, dann fällt eine formale Beurteilung für die Personalakte auch leichter. Für den Mitarbeiter ist sie transparent und nachvollziehbar.

Die alleinige Existenz eines Beurteilungssystems hat noch keine motivierende Wirkung. Ist das Leistungsbeurteilungssystem aber fair ausgestaltet, so wird die Motivation positiv determiniert. Diese Erkenntnis wird von Autoren empirischer Studien bestätigt. Sie zeigen: Die Anforderungen an das Beurteilungssystem wie Glaubwürdigkeit, Akzeptanz des Systems sowie Transparenz, sind Voraussetzungen für die Motivierung der Mitarbeiter.