Mitarbeiter, Burnout und Strategie für Unternehmen

Burnout ist nicht nur eine Sache fürs betriebliche Gesundheitsmanagement. Unternehmen müssen vielmehr ihre Strukturen prüfen, die das Entstehen des Syndroms begünstigen.

Herr Hinz, Sie hatten auf Ihrer Webseite eine Kurz-Umfrage gestartet mit dem Ziel herauszufinden, wie nah Unternehmen am Burnout sind? Wie fällt das Ergebnis aus?
In der – wohlgemerkt unrepräsentativen – Umfrage hatte ich einige typische Themen, die in der aktuellen Diskussion mit Burnout in Verbindung gebracht werden, subjektiv ausgewählt. Das Ergebnis zeigt eine klare Bestätigung einiger Stressoren wie beispielsweise keine Möglichkeit, problemlos nein zu sagen, Anwesenheit am Arbeitsplatz, die als Leistungsmerkmal gilt, eine Erreichbarkeit auch nach der Arbeit, die Parallelität von Tagesgeschäft und Projektarbeit, die dann öfter auch noch still versandet, oder der Vorrang von Meetings und Telefonkonferenzen vor dem Tagesgeschäft. Diese Stressoren können aus meiner Sicht nicht durch die Entwicklung von persönlicher Widerstandskraft allein wirksam bearbeitet werden. Allerdings ist die Entwicklung einer guten Widerstandskraft notwendig, um hilfreiche Burnout-Prophylaxe zu ermöglichen.

Welche Schlüsse ziehen Sie aus diesem Ergebnis?
Ich finde, dieses Thema sollte nicht allein in betrieblichen Gesundheitszirkeln, in Abteilungen für Gesundheitsschutz, Arbeitssicherheit und Umweltmanagement oder in Projektgruppen behandelt werden, sondern zum Kern der Tagesarbeit aller Führungskräfte gehören. Welche Management-Tools eingesetzt, welche Berichts- und Kontrollwege vorgegeben, welche Kooperation die hierarchischen Strukturen zulassen und welche Leistung belohnt oder sanktioniert wird, ist Thema jeder Führungskraft.

Wirksame Burnout-Prävention von Organisationen sollte sich deshalb nicht nur auf die unbedingt notwendige persönliche Ebene beschränken, sondern muss auch die Anreizwirkung der eigenen Strukturen berücksichtigen. Oder klarer ausgedrückt: Einen ausgebrannten Mitarbeiter an die kundigen Kollegen im betrieblichen Gesundheitsmanagement zu überweisen und dann „Business as usual“ zu betreiben, ist schlechte Führung!

Gibt es Teilaspekte, die besonders hervorstechen oder für Unternehmen und Mitarbeiter von besonderer Bedeutung sind?
Es scheint mir, dass viele Organisationen dazu neigen, das Thema Burnout auf die individuelle Ebene, auf die Ebene der Betroffenen abzuschieben. In ihrer Fürsorgepflicht kümmern sie sich dann mittels gut gemeinter und auf der persönlichen Ebene auch wirksamer Betreuungsprogramme um die Betroffenen. Meist gelingt eine Wiedereingliederung, doch an den Einladungen zum Ausbrennen hat sich so gut wie nichts geändert.

Fehlt es diesen Unternehmen an Selbstreflexion beziehungsweise Selbstkritik oder woran liegt das Ihrer Ansicht nach?
Ich vermute da eher einen blinden Fleck der Organisation. Denn zunächst erscheinen die potenziell ausgebrannten Mitarbeiter ja als Helden, die mit ihrem Einsatz schwierige Dinge wegschaffen, Projekte zu Ende bringen und wichtige Rollen in strategischen Aktionen spielen. Diese Helden werden dann oft gefeiert und belobigt, aber auf die Idee, dass dieses Heldentum vielleicht mit einer Dysfunktion im Unternehmen zu tun hat, kommen viele Manager – was wiederum nachvollziehbar ist – kaum.

Welche Strukturen oder Prozesse in Unternehmen sind besonders geeignet, Burnout-Symptome bei Mitarbeitern hervorzurufen? Können Sie das an Beispielen deutlich machen?
Da sind zunächst die üblichen Verdächtigen wie Anreizsysteme, Vergütungsregelungen oder Prozessmodelle, in denen die definierten Rollen nicht gelebt werden. Aber auch in der Ablauforganisation, im Managementsystem, im Controlling oder durch Führungsprozesse wie „Führen mit Zielen“ liegen potenzielle Ursachen. Von Bedeutung ist auch der paradoxe „Plateaueffekt“: Mitarbeiter erhalten Prämien für Leistungen, die sie aus freien Stücken tun, also auch ohne die Prämie erbracht hätten. Dies führt am Ende eher zu Demotivation, denn es schwächt die intrinsische Motivation. Belohnung für ein Engagement, das man ohnehin zeigt – zum Beispiel länger arbeiten – lässt einen das eigene Handeln als „korrumpiert“ überdenken. Man beginnt, an der ursprünglichen Zweckfreiheit des Handelns zu zweifeln. Oder anders ausgedrückt: Man sieht die intensivere Arbeit nicht mehr nur um ihrer selbst willen als sinnvoll und notwendig an, sondern betrachtet sie immer mehr als Belastung, als ein Muss. 

Die Einflussfaktoren auf organisationaler Ebene sind eine Sache, persönliche Eigenschaften bestimmter Menschen wie ein hoher Leistungsanspruch, Perfektionsdenken oder das Problem, nicht nein sagen zu können, die andere. Beides kommt bei Burnout zusammen. Gegen persönliche Faktoren sind Unternehmen aber doch relativ machtlos, oder?
Auf der individuellen Ebene meist ja. Da gilt es, im Rahmen des Gesundheitsmanagements und der Personalentwicklung gute Angebote zur persönlichen Reflexion und zur Arbeit an der individuellen Resilienz anzubieten. Aber wenn die oben genannten strukturellen Komponenten einer Organisation solche persönlichen Einfallstore auch noch gezielt ansteuern, dann sehe ich eine Mitverantwortung des Unternehmens.

Jüngste Forschungen gehen davon aus, dass nahezu jeder vierte Manager von Burnout betroffen ist. Ein Zustand, der vor allem permanentem Veränderungsdruck im Unternehmen geschuldet ist. Es gilt die Maxime: Unternehmen müssen immer flexibler reagieren, also müssen das auch die Mitarbeiter. Gibt es aus diesem Teufelskreislauf überhaupt ein Entrinnen?
Eine wache Selbstbeobachtung ist für Unternehmen und gleichermaßen auch für eine Einzelperson wichtig. Für die Unternehmen auch deshalb, um als Organisation nicht selbst auszubrennen. Denjenigen, die in Organisationen Verantwortung tragen, rate ich deshalb achtsam zu sein gegenüber vereinfachenden Interpretationen, die das Phänomen Burnout allein einzelnen Personen und deren Anfälligkeit zuschieben wollen, achtsam zu sein bei der Zunahme von Geschichten über die oben erwähnten „Helden“, achtsam zu sein bei jeder Entscheidung im Bereich Ablauforganisation, Managementsystem, Controlling oder Führen mit Zielen und diese auch auf ihre vermutete dysfunktionale Anreizwirkung hin zu untersuchen.

Das heißt nicht nur zu fragen, was dadurch besser wird, sondern auch, was dadurch vermutlich schlechter wird. Schlussendlich rate ich achtsam zu sein gegenüber einem Führungsverhalten beziehungsweise einer Unternehmenskultur, die immer nur etwas wegschaffen will und Reflexionsschleifen als „Seminartourismus“ diffamiert.

Herr Hinz, wir danken Ihnen für dieses Gespräch.

Hinweis

Olaf Hinz ist auch Autor des Artikels Anreizsysteme: Das Strohfeuer der extrinsischen Motivation.

Dazu im Management-Handbuch

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