MitarbeiterbefragungPlanung und Transparenz als Erfolgsfaktoren für Feedbacksysteme

Wenn es um die Entwicklung der Organisation geht, werden schnell Befragungen durchgeführt oder Feedbacksysteme eingesetzt. Für die Mitarbeiter ist nicht immer klar, worum es dabei geht. Dabei ist deren Vertrauen und Mitwirkung essenziell. Deshalb kommt es auf die richtige Planung und Umsetzung an.

1. Offenheit für (tief greifende) Veränderung!

Am Begin des Projektes steht die Antwort auf die Frage: Warum soll eine Befragung durchgeführt, ein Feedbacksystem eingeführt werden? Um die aktuelle Stimmung abzugreifen? Den Bedarf für mittelfristige Veränderungsprozesse aufzuzeigen bzw. die Wirkung eingeleiteter Maßnahmen zu überprüfen? Oder soll nur Material für oder gegen etwas oder jemand gesammelt werden?

Sicher ist; wer eine strukturierte Datensammlung beginnt, weckt Erwartungen, dass er/sie mit den Ergebnissen auch arbeiten will. Ist die Organisation bereit, die Ergebnisse der Befragung/ des Feedbacks offen zu kommunizieren und evtl. notwendige Veränderungen vorbehaltlos einzuleiten? Oder gibt es Tabus, d.h. Dinge, die auf keinen Fall in Frage gestellt werden dürfen? Dann ist vor Beginn des Projektes kritisch zu prüfen, ob eine Befragung/ ein Feedbacksystem überhaupt das Mittel der Wahl ist.

2. Eingebunden in die bestehende Strategie?

Befragungen und Feedbacksysteme sind oftmals Teil von zahlreichen Projekten im Unternehmen, die das Ziel haben, Verbesserungen herzustellen. Die Beteiligten empfinden die Vielzahl dieser Projekte nicht selten als inflationär. Es wird enorm viel “veranstaltet”, ohne dass die Betroffenen einen übergeordneten Sinn, geschweige denn eine Verzahnung der Projekte entdecken. Es ist also notwendig, Befragungen in ein übergeordnetes Konzept einzubinden, dass mögliche unterschiedliche Ziele integriert und sinnvolle Instrumente für jedes einzelne Ziel auswählt.

3. Zweck und Passung des Systems deutlich?

Alle (beteiligten) Organisationsmitglieder müssen eine klare, einheitliche Vorstellung über die Zielsetzung der Befragung haben. Der Absicht muss transparent sein: Wird das System zur Leistungsbeurteilung, zur Potentialanalyse oder als „reines“ Instrument der strukturierten Information bei Organisationsentwicklungsprozessen eingesetzt? Steht der Einsatz im Zusammenhang mit einer gewollten Kulturveränderung?

Chancen und Grenzen der verschiedenen Ansätze sind dann zu explorieren und es ist zu entscheiden, ob ein Standardvorgehen ausreicht. Es erweist sich allerdings oft als empfehlenswert, eigene Bewertungsinstrumente zu entwickeln oder standardisierte Instrumente den Bedürfnissen der Organisation anzupassen. Durch diese „eigenen“ Instrumente wird die Akzeptanz bei den Beteiligten gesteigert.

Die Erfahrung zeigt, dass neben reinen quantitativen Bewertungen auch qualitative aufzunehmen sind. Dabei werden meist skalierte Befragungsbögen verwendet. Zusätzliche Felder für frei formulierte Rückmeldungen sichern die Vollständigkeit der Befragung.

4. Spannungsfeld Freiwilligkeit vs. Vollständigkeit!

Zentraler Erfolgsfaktor von Befragungen/ Feedbacksystemen ist die Freiwilligkeit der Teilnahme. Auf der anderen Seite wächst die „Erkenntnisfähigkeit“ je mehr Betroffene an der Befragung teilnehmen. Jedoch stellt die Freiwilligkeit der Teilnahme die notwendige Bedingung jeder Befragung dar. Denn schon der geringste – auch informell ausgeübte - Druck stellt ein enormes Risiko für den Erfolg des gesamten Prozesses dar.

5. Externe Beratung?

Die Kompetenz des Beraters in der Methodik sowie die Entwicklung einer vertrauensvollen Beziehung zum Klienten vorausgesetzt, erweist sich die Zusammenarbeit mit einem externen Dienstleister als Erfolgsfaktor.

Die externe Auswertung macht die zugesagte Anonymität und Unabhängigkeit der Befragung glaubhaft. Der Berater liefert zusätzlich Benchmarkwissen (= was bedeutet das Ergebnis im Kontext) und steigert – gerade in kritischen Situationen - die Akzeptanz der Durchführung für alle Beteiligten.

6. Kommunikation und Durchführung sorgfältig planen!

Sowohl die Beurteiler als auch die Beurteilten müssen auf ihre Aufgabe vorbereitet werden. Die Beurteiler müssen mit dem Gebrauch des Instruments gut vertraut sein. Typische Fehler (z.B. zu milde oder zu strenge Beurteilungen) werden so vermieden.

Ein verbindlich kommunizierter Befragungs- und Auswertungsprozess bietet allen Beteiligten Gelegenheit, ihre persönliche Rolle und Verantwortung zu finden: zu welchem Zeitpunkt erhält wer, welche Information? Wer beantwortet Fragen zum Prozess, wer entscheidet bei Unklarheiten? Wie wird ausgewertet und das Ergebnis berichtet?

Der kontinuierlichen Begleitung der „Objekte der Befragung/ des Feedbacks“ (meist sind dies die Führungskräfte) kommt entscheidende Bedeutung zu!

Sie sollten die Ergebnisse zunächst eigenständig analysieren, um Bereiche persönlicher Handlungsoptionen zu entdecken. Aufgetretene Emotionen und erste Handlungsideen werden dann im Rahmen von kollegialen Beratungen, Supervisionen oder Coachings reflektiert. Erst dann wird die Präsentation der Ergebnisse (durch wen und in welchem Rahmen?) festgelegt und ein konkretes Vorgehensmodell entwickelt.

7. Follow-up Kommunikation zwischen den Beteiligten aktiv gestalten!

Besondere Prägnanz und Relevanz für konkrete Veränderungen erhält der Befragungs-/ Feedbackprozess, wenn er in die direkte Kommunikation zwischen den Antwortgebern und den „Objekten der Befragung/ des Feedbacks“ einmündet. Selbstverständlich muss hier auf die Zusammensetzung der Gesprächsrunden, die Kompetenz der Beteiligten für den direkten Austausch und die Rahmenbedingungen genau geachtet werden. Meist ist es sinnvoll, einen Moderator einzusetzen, der sowohl für effizienten Austausch als auch für konkrete Verabredungen sorgt. Später kann das Controlling der Verabredungen und der weitere Prozess teamintern organisiert werden.

[Bild: photocase.com]

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