MitarbeiterbegeisterungDie fünf Säulen einer Begeisterungskultur

Jahrzehntelang wurde in Unternehmen rationalisiert und outge­sourct, ver­schlankt und effizienter gemacht, was eben ging. Die Mitar­beiter waren dabei im schlimmsten Fall nur eine Kos­tenstelle, „Humankapital“ eben. Für zahlreiche Unternehmen war dieses Vorgehen ungeheuer erfolgreich, bescherte enorme Produktivi­tätszuwächse und Wohlstand sowohl für Unternehmer als auch deren Mitarbeiter. Nur: Inzwischen sind die Grenzen der Ratio­nalisierung erreicht, mehr Einsparen geht nicht. Und auch ange­sichts der dramatischen Ausmaße der Globalisierung muss sich mancher Unternehmer überlegen, was er der billigen Konkur­renz aus Fernost oder anderswo noch entgegenzusetzen hat – wenn nicht innovative Ideen und Mitarbeiter, die es verstehen, Kunden zu begeistern.

Jedes Unternehmen ist eine eigene kleine Welt mit eigenen Spielregeln, geschriebenen und ungeschriebenen Gesetzen, individuellen Besonderheiten. „Die“ BeGEISTerungskultur gibt es deshalb ebenso wenig, wie es „das“ Unternehmen gibt. Eine Begeisterungskultur im traditionellen schwäbischen Familienun­ternehmen, das in fünfter Generation geführt wird, sieht anders aus als eine Begeisterungskultur in einem jungen großstädti­schen IT-Unternehmen, in dem sich die iPod-Generation aus­tobt. Aus diesem Grund muss diesen GEIST jedes Unternehmen für sich selber finden.

Dabei spielen Branche und Geschäftsfeld, die Menschen, die dort arbeiten (Region, Ausbildungshinter­grund etc.), das Führungspersonal und die Eigentümerpersön­lichkeit eine entscheidende Rolle. Was passiert, wenn man ver­sucht, einen GEIST von oben aufzupropfen, konnte das US-Un­ternehmen Walmart in Deutschland erleben. Walmart impor­tierte Methoden der Mitarbeiterführung, die in den USA funktio­nierten, und erlitt krachend Schiffbruch. Mitarbeiter hierzulande wollten morgens keine Firmenhymnen singen oder zu gemein­samen Appellen antreten. Was Gemeinschaftsgefühl stiften sollte, wurde zum ungeliebten Motivationsritual, vor dem man­cher Mitarbeiter lieber auf die Toilette flüchtete. Und auch die Kunden waren durch amerikanische Strategien – beispielsweise „Begrüßer“ am Supermarkteingang und Hilfe beim Tütenpacken an der Kasse – eher befremdet als begeistert.

Ein Unternehmensgeist kann wesentlich auf Sportsgeist gründen wie bei Runners Point, er kann sich aus handwerklichen Premi­umleistungen speisen wie bei der Eckard Senger Gebäude­technik GmbH & Co. KG oder auf formvollendeter Gastlichkeit und klassischer Höflichkeit basieren, wie bei der internationalen Hotelkette Ritz-Carlton, deren Unternehmensmotto lautet „We are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen“. Doch jenseits solcher Unterschiede gibt es grundlegende Gemein­samkeiten, die für einen begeisternden GEIST unabdingbar sind – die fünf Säulen jeder Begeisterungskultur.

Ein begeisternder GEIST ist klar und eindeutig, nur dann taugt er als Richtschnur für tägliches Handeln. Jeder im Unternehmen weiß, wofür es steht und worauf es ankommt. Man könnte auch von „Werteklarheit“ sprechen. Wenn die Unternehmenswerte (etwa höchste Qualität und absolute Präzision) jedem klar sind, braucht man keine ellenlangen To-do-Listen, die ohnehin nie alle Einzelsituationen erfassen können. Was passieren muss, ist dann „klar“. Jeder weiß, was zum Unternehmen „passt“ und was nicht.

Der Unternehmensgeist ist ein guter Kompass im Un­ternehmensalltag. Dass ein gemeinsamer GEIST ein Leitstern fürs Handeln ist, kann man übrigens schon in der Bibel nachlesen: „Wisst ihr nicht, wes Geistes Kinder ihr seid?“ fragt Jesus dort die Jünger, als sie ihn einmal zur Bestrafung wenig gastfreundlicher Dorfbewohner auffordern, und verschont die Menschen (Lukas 9, 51).

Ein begeisternder GEIST lebt davon, dass alle Bescheid wissen. Zahlen und Ziele sind jedermann bekannt; Geheimniskrämerei darüber, wie es um das Unternehmen steht, ist zu Recht verpönt. Für Peter Wehrmann, dessen Edeka-Märkte als TOP JOB-Unter­nehmen preisgekrönt wurden, ist völlig selbstverständlich, dass die Mitarbeiter seiner Lebensmittelmärkte Abteilungsumsätze und -ergebnisse, Kostenstrukturen und die Umsatzentwicklung im ganzen Unternehmen kennen. Beim Team Baucenter Kiel sind die Jahres- und Monatsziele und die aktuellen Ist-Zahlen je­dem Mitarbeiter bekannt.

Aber auch jenseits der Zahlen legen Unternehmen mit einer Begeisterungskultur Wert auf Offenheit und klare Worte. Neue Mitarbeiter sollen wissen, was sie erwar­tet; entsprechend werden Vorstellungsgespräche geführt. Wenn die Dinge im Alltag nicht so laufen, wie sie sollen, wird dies kommuniziert, und zwar nicht erst Monate später im Jah­resgespräch. Lob und Anerkennung sind wichtig und werden großzügig gespendet.

Aber auch Abmahnungen sind kein Tabu – wenn jemand die Spielregeln verletzt, gibt es gelbe und rote Karten. Transparenz also auch für jeden einzelnen Mitarbeiter, der wissen soll, wo er ganz persönlich steht. Diese Politik des of­fenen Visiers unterscheidet sich radikal von der Misstrauenskultur der Unternehmen, die ihre Mitarbeiter bespitzeln und überwa­chen ließen und damit in den letzten Jahren negative Schlag­zeilen machten. Damit hier wieder begeistert (oder wenigstens motiviert) mitgearbeitet wird, dürfte einiges passieren müssen.

Unternehmen mit einer Begeisterungskultur wollen besser sein als andere; mit Mittelmaß geben sie sich nicht zufrieden. Die Perso­nalphilosophie von Runners Point – „Weil die Besten zu den Bes­ten gehören“ – ist hier nur ein Beispiel von vielen. Dahinter steckt mehr als Marktkalkül. Natürlich ist man gut beraten, für wirtschaftlichen Erfolg heute auf Bestleistungen zu setzen, ob im Handwerk, im Einzelhandel oder in der Produktion.

Doch hinter einem ambitionierten Selbstverständnis steckt auch die Überzeugung, dass Leistung Spaß machen kann und dass Mitarbeiterbegeisterung nicht durch lauwarme Durchschnittlichkeit ausgelöst wird. „Wir wollen ziemlich gut sein“ – damit locken Sie niemanden hinter dem Ofen hervor. „Wir sind die Besten im ganzen Kreis!“ oder „Unsere Produkte sind Kult!“ - das kann be­geistern.

Dieser hohe Qualitätsanspruch zieht sich wie ein roter Faden durch alle Unternehmensbereiche – ob es top gepflegte Firmenfahrzeuge, moderne Arbeitsmittel, ergonomische Büro­stühle sind oder ein exzellenter Kundenservice, originelle Akti­onsideen und stetige Verbesserung der Angebote. Und ehe wir uns missverstehen: Unter „Ehrgeiz“ verstehen begeisterte und begeisternde Unternehmen eben nicht, unerreichbar hohe Ziele zu diktieren, in der Hoffnung, dass die Mitarbeiter unter dieser Knute dann wenigstens ein Drittel des Geforderten erreichen werden. Sondern beharrliche gemeinsame Anstrengungen, ste­tig noch besser zu werden.

In einer Begeisterungskultur wird viel kommuniziert – der gegen­seitige Austausch wird wichtig genommen. Da Menschen sozi­ale Wesen sind, ist Grabesstille in einem Unternehmen, das Begeisterung lebt, auch schwer vorstellbar. Und den Unterschied zwischen einer hochkonzentrierten Stille und gedrücktem Schweigen erkennen wir alle intuitiv. „Es kann jeder zu mir kommen“, das ist den Führungskräften dieser Unternehmen ganz wichtig. Das beginnt bei einer Politik der offenen Tür und endet beim direkten Kontakt zum Vorstand, der auch einfachen Mit­arbeitern möglich ist.

Mitarbeiter erfahren so, dass ihre Meinung gefragt ist und dass sie mit Ideen und Vorschlägen aktiv zum Erfolg des Unternehmens beitragen können. Regelmäßige Mit­arbeitergespräche und Teammeetings sind selbstverständlich. Und auch der informelle Austausch unter den Mitarbeitern ist gewünscht und wird gefördert – durch ansprechende Aufent­halts- oder Kantinenräume, durch den Kicker für die Mittags­pause, durch Sportangebote und so weiter.

Das Gegenmodell sind Chefs, die meinen, im Unternehmen solle „nicht zu viel ge­quatscht werden“, und die Auffassung vertreten: „Die Leute sollen ihre Arbeit tun, und damit basta!“ Wer so redet, verkennt, dass an jedem Paar Hände, das er angestellt hat, auch noch ein ganzer Mensch hängt.

Begeisternde Chefs stellen nicht einfach einen Tischler, Verkäu­fer, Software-Entwickler ein, sondern wollen Menschen für ihre Sache gewinnen. Sie bieten ihren Mitarbeitern daher gezielt Möglichkeiten, sich zum Unternehmen zugehörig zu fühlen. Ein solches Wir-Gefühl entsteht durch fairen Umgang miteinander und Gestaltungsmöglichkeiten im Unternehmensalltag, darüber hinaus aber auch durch gemeinsame Aktivitäten jenseits der Arbeit. Das westfälische Motto „feste arbeiten und Feste feiern“ wird in vielen Unternehmen gelebt, die auf Begeisterung setzen. So unterschiedlich die Veranstaltungen sind – vom gemeinsa­men Wandertag, über ein Schützenfest bis zum IT-Camp – die Idee ist dieselbe: Gemeinsame Erlebnisse stiften Zusammenhalt, verbessern die Zusammenarbeit und zeigen jedem Mitarbeiter: Du bist wichtig für das Unternehmen. Dazu passt auch, dass man sich in vielen Unternehmen mit Begeisterungskultur duzt, auch über Hierarchiestufen hinweg.

„GEIST-reiche“ Unternehmen entscheiden sich also sehr be­wusst, wie sie als Unternehmen sein wollen und wofür sie stehen. „GEIST-lose“ Unternehmen pflegen nicht selten überkommene Routinen und Einstellungen zur Arbeitswelt. In einer Zeit, in der die meisten Menschen gut ausgebildet und zu Selbstständigkeit und zum kritischen GEIST erzogen sind und von ihrer Arbeit mehr erwarten als das Gehalt am Monatsende, kommt man damit nicht mehr weit. Im Überblick: