MitarbeiterbindungMitarbeiter sind auch Kunden

Wer als Führungskraft Mitarbeiter als Kunden betrachtet, bindet diese leichter ans Unternehmen.

Studien zeigen, wie wichtig das Verhalten und die Einstellung der Führungskraft gegenüber den Mitarbeitern sind. Insbesondere Wertschätzung und Interesse am Mitarbeiter als Mensch spielen eine entscheidende Rolle. Manche Führungskräfte sehen im Mitarbeiter aber nach wie vor primär nur die bezahlte Arbeitskraft, die zu funktionieren hat und ausschließlich der Zielerreichung der Führungskraft und der Förderung der Unternehmensziele dient. Dies resultiert aus einer noch weit verbreiteten, sehr einseitigen Sicht der Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft.

Andere Führungskräfte wiederum tun sich grundsätzlich schwer, sich für „weiche Faktoren“ überhaupt zu öffnen, da ihrer Meinung nach die fachlichen Fähigkeiten an erster Stelle stehen und Emotionen in ihrem Joballtag allenfalls am Rande eine Rolle spielen.

Die kundenorientierte Sicht auf die Mitarbeiter

In beiden Fällen kann eine Betrachtung, die den Mitarbeiter auch als Kunden der Führungskraft sieht, eine wertvolle Hilfe sein. Denn während im Bereich der externen Kundenbeziehungen das Wohl und die Bedürfnisse der Kunden als „Könige“ wie selbstverständlich im Fokus stehen, ist dies im Bereich des Arbeitsverhältnisses oft nur rudimentär gegeben.

In einer kundenorientierten Sicht wird die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft ebenfalls zweiseitig. Die Führungskraft nimmt bewusster wahr, dass sie nicht nur nimmt (die Arbeitskraft des Mitarbeiters), sondern dem Mitarbeiter auch gibt – und zwar viel mehr als nur Geld. Und dass der Mitarbeiter, wie ein Kunde, Bedürfnisse, Erwartungen und eigene Wahlmöglichkeiten hat; somit also nicht als selbstverständlich hingenommen werden sollte.

Mitarbeiter sind Kunden von Leistungen der Führungskraft

In dieser Sicht ist eine Führungskraft selbst Produzent, nämlich Betriebsklimaproduzent. Sie produziert Führung. Jeder einzelne Mitarbeiter ist Kunde dieser Leistungen. Wenn man dem folgt, dann lassen sich – stark vereinfacht – einige wesentliche Gedanken zu Kundenbeziehungen auf die internen Beziehungen zwischen Mitarbeiter und Führungskraft übertragen:

  • Kunden wollen immer wieder gewonnen werden
  • Kunden wollen gepflegt werden
  • Kunden suchen nach Nutzen für sich
  • Begeisterte Kunden empfehlen gerne weiter

Beim Mitarbeiter jeden Tag neu bewerben

Auch eine Führungskraft bewirbt sich in dieser Hinsicht bei ihren Mitarbeitern. Nicht nur einmalig beim Einstellungsgespräch, sondern jeden Tag wieder aufs Neue. Denn trotz rechtlichem Arbeitsvertrag wird der psychologische Arbeitsvertrag jeden Tag neu verlängert – oder eben nicht. Die positiven oder negativen Erfahrungen, die der Mitarbeiter täglich mit der Führungskraft macht, werden bewusst oder unbewusst gesammelt und wirken auf das zukünftige Verhalten. Sie beeinflussen, ob der Mitarbeiter nur noch Dienst nach Vorschrift macht, das Unternehmen vielleicht sogar verlässt oder weiter engagiert und motiviert dabei ist.

Im Rahmen des Personalmarketings wird für die Attraktivität des Unternehmens bei Bewerbern oft der Begriff „Employer of choice“ verwendet. Sollte dann nicht jede Führungskraft sich aktiv und laufend darum bemühen, dass auch sie bei ihren vorhandenen Mitarbeitern weiterhin ein „Leader of choice“ bleibt?

Auf jeden Mitarbeiter individuell eingehen

Eine Führungskraft kann sich also auch nach Abschluss des Arbeitsvertrags mit dem Mitarbeiter nicht einfach ausruhen. Sie sollte versuchen, ihre oft schon langjährigen „Stammkunden“ jeden Tag aus Neue für sich zu gewinnen. Dabei spielen nicht allein die fachlichen Fähigkeiten, sondern vor allem auch der emotionale Gesamteindruck eine wichtige Rolle. Je individueller sie dabei auf den „Kunden“ eingeht, umso größer wird das Eroberungspotenzial sein. Dies setzt Nähe und Interesse voraus. Kunden nehmen sensibel auch das wahr, was eine Führungskraft nicht tut.

Erfolgreiche Unternehmen pflegen ihre (gewonnenen) Kunden und kümmern sich um sie, damit sie weiterhin zufrieden oder sogar begeistert sind. Da viele Anbieter aus Kundensicht heute austauschbar sind und selbst fachliche Qualität als Alleinstellungsmerkmal nur noch bedingt geeignet ist, rückt für Kunden zunehmend die menschliche Komponente in den Vordergrund. Diese drückt sich zum Beispiel in Kundenwertschätzung und Pre- beziehungsweise After-Sales-Service aus.

Aktives Interesse am Mitarbeiter zeigen

Dies gilt entsprechend für den Mitarbeiter als Kunden der Führungskraft. Der After-Sales-Service der Führungskraft beginnt quasi direkt nach Abschluss des Arbeitsvertrags. Eine Führungskraft sollte sich daher bewusst sein, dass sie auf die Mitarbeiter wirkt und wie sie das tut. Dies erfordert laufende Selbstreflexion und aktives Interesse am Mitarbeiter und seinem Feedback. Eine positiv besetzte emotionale Sicht ihrer Person ist ein wirksamer Förderer der Mitarbeiterbindung.

In dieser Hinsicht ist zum Beispiel jedes Projektbeurteilungsgespräch, Mitarbeitergespräch, Zielvereinbarungs- oder Zielerreichungsgespräch mindestens in Teilen auch zugleich ein Kundenentwicklungsgespräch beziehungsweise Kundenzufriedenheitsgespräch. Es sind Gelegenheiten für die Führungskraft, auch etwas über die Sichtweise des Mitarbeiters zu erfahren.

Führungskraft muss Nutzen für die Mitarbeiter stiften

Kundenpflege in diesem Sinne bedeutet auch, den Kunden zu „sehen“, und zwar mit all seinen Facetten:

  • Was schätzen Führungskräfte an jedem einzelnen Mitarbeiter?
  • Was schätzen sie an der Zusammenarbeit mit ihm?
  • Warum sind sie stolz, diesen oder jenen Mitarbeiter im Team zu haben?

Ein Kunde entscheidet sich oft dann für einen Anbieter und bleibt bei ihm, wenn er bei diesem die bestmögliche Befriedigung seiner Bedürfnisse erwartet. Der Anbieter muss dem Kunden somit Nutzen stiften. Und der Kunde muss diesen Nutzen auch wahrnehmen. Ob etwas Nutzen stiftet, bestimmt allerdings der einzelne Kunde.

Auch eine Führungskraft sollte ihren Mitarbeitern zunächst Nutzen stiften wollen, etwa für die Verwirklichung der Ziele des Mitarbeiters oder für die Freude an und bei der Arbeit. Sie sollte zudem daran interessiert sein, ob diese Nutzenstiftung tatsächlich erfolgt. Auch dies erfordert das aktive Einfordern von Feedback vom Mitarbeiter, etwa formal im Rahmen einer Bottom-up-Beurteilung oder informell im Rahmen von Mitarbeitergesprächen.

Für diejenigen, die sich mit einer solch offenen Kultur schwer tun, kann folgender Gedanke hilfreich sein: Jemand, der Feedback gibt, hat (noch) Interesse an einem. Was wäre, wenn Kunden auf einmal kein Interesse mehr am Unternehmen hätten?

Mitarbeiter empfehlen ihre Führungskraft weiter

Begeisterte Kunden sind hoch emotional gebunden und empfehlen gerne und oft auch aktiv weiter. Positive Überraschungen, Kundenwertschätzung und Service sind Komponenten mit hohem innewohnenden Begeisterungspotenzial. Dies gilt prinzipiell auch für die Beziehung vom Mitarbeiter zur Führungskraft. Eine „Weiterempfehlung“ des Mitarbeiters kann sich folgendermaßen ausdrücken:

  • Interne Empfehlung für die Führungskraft als solche
  • Empfehlung für die Abteilung oder das Unternehmen als Arbeitsplatz
  • Empfehlung für die Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens

Solche Weiterempfehlungen stärken die Rolle und Position der Führungskraft. Basis für ein solch hoch wirksames internes und externes Empfehlungsmarketing ist beispielsweise die Mitarbeiterwertschätzung.

Fragen zur Selbstreflexion für Führungskräfte

Um diese Gedanken der Betrachtung des Mitarbeiters als Kunde für sich als Führungskraft zu operationalisieren, können folgende Fragen zur regelmäßigen Selbstreflexion helfen:

Perspektivwechsel

  • Würde ich bei mir selbst gerne Mitarbeiter sein wollen?
  • Welche Veränderungen würde ich vorschlagen?
  • Würde ich mich aus Sicht meiner Mitarbeiter als Chef einstellen und welche Kriterien wären dafür maßgeblich?
  • Welche Anforderungen würde ich als Mitarbeiter an einen guten Chef stellen und was müsste ich tun, um diese bestmöglich zu erfüllen?

Nutzen, Ziele und Angebote

  • Welchen Nutzen biete ich als Führungskraft jedem einzelnen Mitarbeiter?
  • Was ist das wichtigste Ziel meines jeweiligen Mitarbeiters und wie kann ich ihn dabei unterstützen?
  • Welche individuellen Bedürfnisse haben die jeweiligen Mitarbeiter?
  • Welche Ziele, die ich zum Nutzen der Mitarbeiter erreichen möchte, kann ich mit meinen Mitarbeitern vereinbaren?
  • Welche Angebote von meiner Seite würden sich die Mitarbeiter wünschen?
  • Wie kann ich dem Mitarbeiter eine Freude machen oder ihn positiv überraschen?

Verhalten

  • Was erlebt der Mitarbeiter im täglichen Umgang mit mir und wie wirkt dies auf ihn?
  • Was wird mein Mitarbeiter heute Abend über mich erzählen, was soll er über mich erzählen und wie erreiche ich das?
  • Hätte ich mich gegenüber einem langjährigen Kunden so verhalten, wie ich mich heute gegenüber meinem Mitarbeiter verhalten habe?
  • Wenn ich an der Stelle meines Mitarbeiters wäre, was müsste ich tun beziehungsweise wie müsste ich mich verhalten, damit er mich als Vorgesetzter weiterempfiehlt?

Wer noch einen Schritt weiter gehen möchte, stellt solche Fragen nicht nur sich selbst, sondern auch seinen Mitarbeitern.

Dazu im Management-Handbuch

Ähnliche Artikel

Cookies helfen uns bei der Bereitstellung unserer Dienste. Durch die Nutzung unserer Dienste erklären Sie sich damit einverstanden, dass wir Cookies setzen. Mehr erfahren
OK