MitarbeiterführungFehler von Mitarbeitern konstruktiv besprechen

Nur da, wo nichts passiert, passieren keine Fehler. Als Führungskraft sollten Sie den offenen Umgang mit Fehlern fördern. Verlangen Sie von Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, über schlechte Nachrichten als Erster informiert zu werden. Verlangen Sie außerdem, dass sie Ihnen widersprechen, wenn sie anderer Ansicht sind.

Bedanken Sie sich ausdrücklich bei denen, die ihre Fehler zügig offenlegen oder schlechte Botschaften überbringen. Und drücken Sie starkes Missfallen aus, wenn Ihnen gezielt etwas verschwiegen wurde, wenn Fehler unter den Teppich gekehrt werden, wenn Berichte geschönt sind oder wenn ganz offensichtlich gelogen wird. Richten Sie dann Ihren Blick nicht auf das Malheur, sondern auf die Lösung.

Fehler werden gerne personalisiert. „Der Huber ist schuld!“ oder „Die Müller hat's versemmelt.“ Doch die Suche nach Schuldigen hilft nicht weiter.

Wenn es keine Beschuldigungen gibt, wird es auch keine Rechtfertigungsarien geben, die nur Zeit und Nerven kosten, aber nichts bringen. Keinen Schuldigen suchen kann sogar bedeuten, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Schuld freizusprechen. Also ausdrücklich zu sagen, dass niemand schuld ist an einer Situation. So wird der blockierte Kopf schnell wieder frei und die Suche nach Lösungen kann beginnen.

Ohne Fehler sind Innovationen nicht möglich. Doch ein Fehler sollte nicht mehrmals gemacht werden. Und eine Maßnahme zur Vermeidung eines Fehlers sollte auch nicht immer wieder neu entwickelt werden. Als Führungskraft sollten Sie eine Aus-Fehlern-Lernen-Kultur etablieren.

Aufgetretene Fehler kommunizieren

Lassen Sie regelmäßig im Meeting über Fehler berichten. Setzen Sie den Punkt auf die Agenda: „Welche Erfahrung ich gemacht habe, die sich alle sparen können.“ Alle Mitarbeiterin und Mitarbeiter wissen damit: Das wird uns hier nie wieder passieren. Und sofort ist das gesamte Team einen Schritt weiter.

Fehler dokumentieren

Aktives Fehlermanagement heißt: Der Fehler und die dazugehörige Lösung werden aufgezeichnet und für diejenigen, die daraus lernen können, einsehbar gemacht. Und sie werden statistisch ausgewertet.

Natürlich wird von einer guten Führungskraft erwartet, dass sie mit Konsequenz und Nachdruck handelt, wenn Ergebnisse nicht erreicht werden oder Fehler immer wieder passieren. Die Frage ist nur: Auf welche Art? Statt vorwurfsvoll die schlechte Leistung zu tadeln, sollte der Blick auf die Problemlösung und auf die künftige Fehlervermeidung gelegt werden. In einem Fehlergespräch interessieren letztlich nur zwei Fragen:

• Was war die genaue Fehlerursache?
• Wie können wir den Fehler in Zukunft vermeiden?

Sachlich bleiben

Besonders wichtig bei Fehlergesprächen: Es geht nur um die Beschreibung von Eindrücken und Empfindungen, nicht um Wertungen oder gar ums Moralisieren. Bleiben Sie sachlich, werden Sie nicht persönlich, tadeln Sie nur die Sache, nicht aber den Menschen, damit der oder die Betroffene einsichtig und nicht eingeschnappt reagiert.

Dem Mitarbeiter das Gefühl des Versagens nehmen

Niemand macht gern Fehler. Ein schlechtes Gefühl blockiert aber die Kreativität bei der Suche nach einer Lösung. Umschreiben Sie den Fehler: Kinderkrankheit, Lernchance, Verbesserungsmöglichkeit, Optimierungspotenzial, Testlauf, Rückschlag, Schwachstelle, Anlaufschwierigkeit, Panne. Solche Formulierungen schützen vor dem Gefühl des Versagens und machen Fehler verzeihlich.

Den Blick auf die Lösung richten

Richten Sie die Aufmerksamkeit der betroffenen Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters auf die Suche nach einer Problemlösung. Das kann sich etwa wie folgt anhören: „Über den Fehler bin ich wirklich nicht glücklich. Doch nun lassen Sie uns sehen, wie wir das aus der Welt schaffen und was wir in Zukunft daraus lernen können.“

Machen Sie Angebote statt Vorschriften, geben Sie Anregungen und keine Ratschläge. Nichts ist schlimmer als ein oberlehrerhafter Ratschlag im falschen Augenblick oder ein Vorgesetzter, der ständig betont, um wie viel besser er es selbst gemacht hätte.