MitarbeiterführungNetzwerke sind die Teams der Zukunft

Netzwerke werden künftig das sein, was heute Teams sind. Dadurch kommen neue Herausforderungen auf Führungskräfte zu.

Stellen Sie sich vor, Sie übernehmen die Marketingleitung eines Unternehmens und rücken in den erweiterten Vorstand auf. Ein langgehegter Traum erfüllt sich, große Herausforderungen liegen vor Ihnen. Das Letzte, woran Sie nun denken, ist eine Erweiterung Ihres Netzwerks.

In den folgenden Wochen und Monaten sind Sie die meiste Zeit damit beschäftigt, Ihr neues Team durch einen Change-Prozess zu begleiten, den Konflikt mit dem Vertriebsdirektor zu lösen und zu überlegen, wie die neuen Produkte strategisch wirksam vermarktet werden können. Als zwei Monate später in einer internationalen Vorstandssitzung ein neues Produkt vorgestellt wird, sind Sie überrascht: Warum hat Ihnen das niemand erzählt?

Netzwerken ist ein Wirtschaftsfaktor

In diesem Moment wird klar, dass Sie sich nicht mehr in der Netzwerkschleife befinden – sowohl im Unternehmen als auch außerhalb. Dass Sie dies früher oder später Ihren Job kosten kann, ist nur eine der negativen Auswirkungen. Viel schwerer wiegt, dass Sie Ihrem Team keine wertvollen Informationen zur Verfügung stellen konnten. Damit einher geht ein Verlust des Respekts und des Vertrauens seitens Ihrer internen und externen Kooperationspartner. So geht es vielen Führungskräften, die ihre Netzwerke über längere Zeit vernachlässigt haben.

Das liegt zum einen daran, dass Führungskräfte die wachsende Bedeutung von Netzwerken nicht kennen. In Zeiten globaler Kollaboration und der wenig hierarchieorientierten, aber netzwerk-affinen „Generation Y“ laufen Informationen und Unterstützung nicht mehr alleine über das Team vor Ort, sondern immer häufiger über die weitverzweigten (globalen) Netzwerke. In ihnen tummeln sich nicht nur Mitarbeiter und Vorgesetzte, sondern zunehmend auch Mitglieder und Personen außerhalb des Unternehmens. Sie üben entweder einen immensen Einfluss durch Unterstützung, Informationen, Feedback oder Ansichten aus, oder können auch Hilfe und Ressourcen zur Verfügung stellen. So mancher Kontakt zu Expertenwissen konnte Projektlaufzeiten auf die Hälfte der Zeit reduzieren.

Netzwerke sind die neuen Teams

Zum anderen war Netzwerken bislang keine typische Managertätigkeit. Die Karriereleiter wurde Schritt für Schritt nach hierarchischen Prinzipien und nach Fachkompetenz erklommen. Wird aber eine bestimmte Stufe im Unternehmen erreicht, spielen nicht Kompetenz und analytische Fähigkeiten die Hauptrolle, sondern die Fähigkeit, professionell und strategisch mit anderen Menschen zu kommunizieren (Beziehungsintelligenz). Von der „Generation Y“ und international agierenden Wissensarbeitern schon lange als gewinnbringend erkannt und genutzt, müssen nun auch Führungskräfte lernen, professionelle Netzwerke zu leiten. Sie sind die neuen Teams!

Netzwerke verfügen über „Keyplayer“, nicht über Führungskräfte. Diese „Keyplayer“, oder „Network Leader“ nehmen folgende Aufgaben wahr:

Vermittlertätigkeiten

Personen, die neue Kontakte herstellen und Menschen mit sich überschneidenden Interessen zusammenbringen („Broker“ oder „Connector“).

Projektkoordination

Personen, die Aufgaben managen, Ideen nach vorne bringen und Kontakt mit allen Mitgliedern halten, zum Beispiel Umgang mit freien Mitarbeitern.

Moderation

Personen, die Menschen zur Zusammenarbeit anregen, Konflikte beilegen und das Netzwerk unterstützen, stärker zu werden.

Unterstützung

Personen, die das Netzwerk am Leben halten, indem sie Systeme aufbauen, Kommunikationsprozesse definieren und Ressourcen (be)schaffen.

Professionelle „Network Leader“ beginnen zuerst mit der Analyse der „Keyplayer“ eines Netzwerks. Exemplarisch wird an dieser Stelle die Identifizierung von „Brokern“ beziehungsweise „Connectoren“ herausgegriffen.

KontakteBrokerIch
Tom MeissnerLinda KrebsArndt Pfeiffer
Fred KorpitzLinda Krebs---
Iris KraftArndt PfeifferTom Meissner
.........

Tragen Sie in der Spalte „Kontakte“ die Personen ein, mit denen Sie netzwerken, wenn es um Informationen, Kreativität oder Ratschläge geht. Führen Sie Ihre wichtigsten Kontakte auf. In die Spalte „Broker“ tragen Sie ein, wer Ihnen diese Personen vorgestellt hat. Auch die Information, ob Sie den Kontakt selbst geknüpft haben, ist wichtig, weil sie Auskunft darüber gibt, welche Art von Networking Sie betreiben und ob Sie Initiator sind oder andere Personen dafür nutzen. In der Spalte „Ich“ tragen Sie ein, an wen Sie den Kontakt weitervermittelt haben. So erfahren Sie, ob und wie Sie als „Broker“ agieren. Sind Sie als Randfigur in Netzwerken existent? Knüpfen Sie Beziehungen und geben sie weiter? Fragen Sie sich:

  • Was können Sie zu einem Netzwerk beitragen?
  • Wie können Sie beeinflussen und durch wen?

Die Rolle von „Super-Connectoren“

Zählen Sie nun die Häufigkeit der Personen in der Spalte „Broker“. Personen, die immer wieder auf der Liste erscheinen, sind Ihre so genannten „Super-Connectoren“ - Menschen, die freigiebig wertvolle Kontakte teilen und weitervermitteln. In großen Netzwerken sind das oft Menschen, die beruflich viel reisen und vielen unterschiedlichen Menschen begegnen. Häufig sind sie in wenig sozial exponierten Positionen zu finden und unterliegen keinem Druck oder Zwang Kontakte zu schaffen und weiterzugeben.

Wenn Sie Ihre Netzwerke erweitern, sollten Sie die Beziehung zu diesen „Super-Connectoren“ stärken. Für den Fall, dass Sie sich selbst häufig als „Broker“ vorfinden, sollten Sie überlegen, Ihre Kontakte nach dem Ähnlichkeitsprinzip – in mein Netzwerk kommen nur Personen, die mir ähnlich sind – oder dem Gießkannenprinzip – Quantität statt Qualität – auswählen. Bei letzterem schaffen Sie allerdings ein Netzwerk ohne Diversität. Oder es ist so umfangreich, dass Sie es nicht selbst pflegen und nutzen können.

Führungskräfte sollten also rechtzeitig eine Analyse der „Keyplayer“ in ihrer neuen Arbeitsumgebung vornehmen und sich durch Kontakte, Unterstützung und Informationen vernetzen. Dann kommt es nicht zu einer Situation wie zu Beginn des Beitrags skizziert.

Kernkompetenzen für die Führung eines Netzwerks

Um ein Netzwerk erfolgreich zu führen, brauchen Sie fünf Kernkompetenzen. Diese unterstützen Sie in der intelligenten strategischen Nutzung der Netzwerkstrategien:

Beziehungskompetenz

Die Freude an Menschen und Kommunikation sowie an der Schaffung neuer Beziehungen.

Organisationskompetenz

Die Energie, Netzwerkaufgaben und Akteure in eine sinnvolle Ordnung zu bringen.

Systemkompetenz

Das Talent, Systeme, das heißt Netzwerke, zu erkennen und steuern zu wollen.

Reflexionskompetenz

Die Fähigkeit, Gelerntes aufzubereiten und in die Netzwerke zurückzuspiegeln.

Entwicklungskompetenz

Freude an der aktiven Veränderung in Netzwerken: Neue Mitglieder und neue Netzwerke samt ihrer Ideen und Beiträge werden von „Network Leadern“ begrüßt und integriert.

Hinzu kommt: Sie brauchen ein Verständnis dafür, dass der Begriff des Teilens in Netzwerken eine große Rolle spielt. Geteilt werden Führung, Wissen und Ressourcen. Sie brauchen ein Verständnis dafür, dass jeder potenziell führen kann, nicht nur der „Network Leader“. Und Sie brauchen Verständnis dafür, dass Netzwerke oft „basisdemokratisch“ verfahren, was Entscheidungswege verlängern kann, wenn die „Network Leader“ zu inaktiv sind.

Nutzen von Netzwerken

Netzwerke sollen allen Beteiligten einen Nutzen bieten. Überlegen Sie, wen Sie in Ihren Netzwerken um welche Unterstützung bitten können. Wen können Sie wie unterstützen, indem Sie eine Idee weitergeben, einen Kontakt herstellen oder auch nur ein offenes Ohr für ein Problem haben? Dafür können Sie folgende Liste nutzen:

  • Wer ist notwendig für die Erledigung der Aufgabe?
  • Wer könnte helfen, die Aufgabe schneller oder besser zu erledigen?
  • Wer unterstützt aktiv dabei?
  • Welche der bezeichneten Personen befördert Aufgaben und Ziele, wer blockt sie ab und wer kann behilflich sein?
  • Wen in meinem Netzwerk kann ich unterstützen, habe ich schon unterstützt oder möchte ich unterstützen?
  • Wen behindere ich und warum?
  • Kann ich diese Personen unterstützen beziehungsweise überzeugen?
  • Womit kann ich Unterstützung bieten?

Auch Personen am Rande Ihres Netzwerks sollten Sie einbeziehen. Vielleicht werden Sie feststellen, dass diese die eigentlichen Hauptpersonen darin sind?

Dazu im Management-Handbuch

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