MitarbeiterführungReden, reden und nochmals reden

Mitarbeiterführung findet in der Regel durch Gespräche statt, in denen motiviert, delegiert, beurteilt oder auch kritisiert wird. Aber gerade bei Mitarbeitergesprächen weisen viele Chefs große Defizite auf und erreichen oft nicht die gewünschte Wirkung.

Ziele ja, aber bitte konkret

Zielvereinbarungsgespräche sind eine sinnvolle Sache: Sie richten Ihre Erwartungen an den Mitarbeiter, umgekehrt kann er Ihnen seine Wünsche mitteilen. Erläutern Sie Ihrem Mitarbeiter zu Beginn die allgemeinen Unternehmensziele, die mit seiner Arbeit zu tun haben, zum Beispiel: "Das Unternehmen möchte den Einkauf optimieren und hier Kosten sparen." Damit das Gespräch möglichst konkret wird, gehen Sie auch auf die Ziele der Abteilung und die Rolle, die der Mitarbeiter dabei spielen soll, im Detail ein: "Wir möchten den Anteil unserer Einkäufe über das Internet stärken. Ich habe mir gedacht, dass Sie im Internet-Team mitarbeiten." Jetzt ist es am Mitarbeiter, seine eigenen Ziele zu formulieren und dann mit Ihnen zusammen einen Plan zu entwickeln, wie er das gemeinsame Ziel erreichen kann und welche Maßnahmen (Schulungen, neue Aufgaben) dafür notwendig sind.

Delegieren und gleichzeitig motivieren

Bevor Sie Aufgaben delegieren, sollten Sie sich darüber im Klaren sein, ob die Delegation für den Mitarbeiter etwas Positives (mehr Verantwortung, anspruchsvollere Arbeit) oder etwas Negatives (Mehrarbeit oder unangenehme Aufgaben) darstellt. Im ersten Fall haben Sie natürlich relativ leichtes Spiel, die Delegation selbst ist bereits eine Belohnung. Im zweiten Fall könnte der Mitarbeiter Widerstand leisten und demotiviert werden.

Beginnen Sie das Gespräch immer mit eindeutigen Aussage, was genau Sie von dem Mitarbeiter erwarten: "Herr Müller, ich möchte, dass Sie ab sofort auch die Kollegen bei der Rechnungskontrolle unterstützen." Begründen Sie dann Ihre Maßnahme: "Die Kollegen sind häufig überlastet, so dass die Rechnungen erst mit tagelanger Verspätung verschickt werden können. Das will ich ändern." Warten Sie jetzt auf die Entgegnung Ihres Mitarbeiters und hören Sie geduldig zu. Dabei wird häufig die Frage "Warum gerade ich?" auftauchen. Darauf sollten Sie eine schlüssige und - wenn möglich - motivierende Antwort parat haben: "Sie sind mir als zuverlässig und genau bekannt, das ist gerade bei der Rechnungskontrolle sehr wichtig."

Feedback richtig strukturieren

Regelmäßige Feedbackgespräche geben Ihren Mitarbeitern Aufschluss darüber, wie Sie mit ihrer Arbeit zufrieden sind und wo Sie Verbesserungsmöglichkeiten sehen. Sind Sie im Wesentlichen zufrieden, sollten Sie das sowohl am Anfang als auch am Ende des Gesprächs deutlich machen. Im Mittelteil des Gesprächs diskutieren Sie, wo Sie noch Verbesserungspotenzial sehen und wie sie dieses ausschöpfen können. Das Lob am Ende ist wichtig, damit dem Mitarbeiter Ihre Zufriedenheit im Gedächtnis bleibt.

Sind Sie eher unzufrieden, beginnen Sie mit der Kritik: "Trotz einiger positiver Aspekte bin ich mit Ihrer Arbeit nicht zufrieden." Nennen Sie dann konkrete Punkte, die Ihnen aufgefallen sind: "Die von Ihnen erstellten Berechnungen waren fast alle fehlerhaft, z. B. ...". Diskutieren Sie dann die einzelnen Punkte und hören Sie zu, was der Mitarbeiter zu entgegnen hat. Versucht er sich zu rechtfertigen, nehmen Sie seine Ausführungen konstruktiv auf und fragen Sie: "Das heißt, wenn Sie die Daten einen Tag früher bekommen und mehr Zeit haben, werden die Berechnungen in Zukunft korrekt sein?"

Gelingt es Ihnen, auf dieser Basis eine konkrete Vereinbarung zu treffen, verabschieden Sie den Mitarbeiter mit einem Lob für seine einsichtige Haltung und der Zuversicht, dass sich die Leistungen des Mitarbeiters verbessern wird. Bleibt er uneinsichtig, schließen Sie das Gespräch mit einem Ausblick auf die Folgen: "Wenn sich Ihre Leistungen nicht bessern, muss ich beim nächsten mal eine Ermahnung aussprechen, die in Ihre Personalakte eingetragen wird."

Beurteilen, nicht verurteilen

Anders als in Feedbackgesprächen geht es in Beurteilungsgesprächen darum, eine Art Zwischenzeugnis auszustellen und den Mitarbeiter nach beiden Seiten bekannten Kriterien zu bewerten. Bitten Sie den Mitarbeiter zunächst, eine allgemeine Selbsteinschätzung über seine Leistungen abzugeben. Lassen Sie dies nicht passiv über sich ergehen, sondern zeigen Sie durch Zwischenfragen und Ihre Körpersprache Ihr Interesse. Bewerten Sie die Aussagen des Mitarbeiters nicht direkt, sondern geben Sie eine ebenfalls allgemein gehaltene Einschätzung des Mitarbeiters wieder. Ihre Äußerungen sollten nicht endgültig verurteilen, sondern als momentaner Leistungsstand gelten, der verbessert werden kann. Greifen Sie zu dem standardisierten Bogen und füllen Sie ihn für die Personalakte aus. Erarbeiten Sie konkrete Vereinbarungen: Was kann, soll verbessert werden? Und wie sollen diese Verbesserungen konkret erreicht werden?

Fair kündigen

Sprechen Sie in einem Kündigungsgespräch die Tatsache, dass Sie kündigen möchten, klar und deutlich aus, ohne dem Mitarbeiter Hoffnungen zu machen, dass sich das noch ändern könnte. Zeigen Sie Verständnis für spontane Gefühlsausbrüche, halten Sie aber emotionalen Abstand. Sie haben bei solchen Gesprächen eine ganz eindeutige (und vermutlich unangenehme) Rolle, die Sie ausfüllen möchten. Vermeiden Sie jedes Versprechen, auch hinsichtlich eines Beistands bezüglich der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz. Der Gekündigte wird sich daran klammern, und Sie werden Mühe haben, Ihre Versprechen einzuhalten. Sonst werden Sie persönlich in den sowieso schwierigen Trennungsprozess verwickelt.

5 Tipps für Ihre Mitarbeitergespräche

Überlegen Sie sich vor einem Gespräch zumindest für die Grundfragen eine Position. Schlecht ist es, wenn Sie in der Gesprächssituation langfristige Entscheidungen treffen.
Hören Sie im ersten Teil eines Gespräches mehr zu, im zweiten Teil bestimmen Sie mehr und mehr Inhalt und Struktur und steuern das Gespräch.
Achten Sie darauf, alle Fragen erschöpfend zu beantworten und fragen Sie entsprechend nach: „Ist Ihre Frage damit beantwortet?“ Können Sie Details nicht beantworten, notieren Sie sich den Sachverhalt und geben die Informationen zeitnah nach dem Gespräch an den Mitarbeiter weiter.
Treffen Sie möglichst verbindliche Absprachen und notieren Sie diese in Ihren eigenen Unterlagen und überlassen Sie Ihrem Gesprächspartner eine Kopie davon.
Versuchen Sie nach Möglichkeit, Ihre Gesprächspartner mit einem positiven Satz aus dem Gespräch zu entlassen – das bestimmt den Gesamteindruck, an den sich Ihr Mitarbeiter erinnert.