MitarbeitermotivationFeedback geben ist wie Russisches Roulette

Das Forschungsinstitut Gallup schreibt über formelle Feedbackgespräche in Unternehmen: In 60 Prozent der Fälle verbessert sich das Verhalten, in 40 Prozent wird alles noch schlimmer. Trotzdem ist Feedback geben für viele Chefs schon beinahe ein Reflex. Schließlich meinen sie am besten zu wissen, wie die Arbeit zu erledigen ist, oder sie glauben, ihre Mitarbeiter schleunigst darüber informieren zu müssen, wenn sie mit deren Arbeitsweise nicht zufrieden sind. Und außerdem hätten sie ja auch das Recht Feedback zu geben – der Andere müsse es gefälligst annehmen.

Zuhören sollte der Kollege natürlich, aber ob er das Feedback auch tatsächlich annimmt, entscheidet er selbst. Schließlich ist er erwachsen, womit wir schon beim ersten Punkt wären, der in den meisten Feedbackregeln fehlt: auf Augenhöhe bleiben! Das gilt insbesondere für Chefs. Eine Ansprache wie zu einem Kind führt auch zu kindischen Reaktionen wie etwa Angst, Unsicherheit oder Trotz. Das kann nicht das Ziel von Feedbacks sein!

Das Problem: Wenn sich der Gegenüber wirklich große Mühe gegeben hat, dann tut Kritik richtig weh. Die Gefahr ist groß, dass der Empfänger des Feedbacks sich innerlich doch noch rechtfertigt oder den Sender einfach abwertet, um den eigenen Schmerz zu reduzieren. Ungeschickt formulierte Kritik führt so schnell zu Streit, Demotivation oder zu einer Verschlechterung der zwischenmenschlichen Beziehung.

Auch die von Vielen proklamierte „Sandwich-Methode“, nach der die Kritik in ein positives Statement vorher und hinterher eingewickelt wird, entpuppt sich als Mythos, wie folgendes Beispiel zeigt: „Herr Meier, tolle Arbeit, wirklich. Nur eine Kleinigkeit noch … Und machen Sie weiter so!“ Was hört der Mitarbeiter wohl aus diesem Satz heraus? „Tolle Arbeit, weiter so!“ Die vom Chef erwähnte „Kleinigkeit“ wird ausgeblendet. In der New York Times stand einmal zu lesen: Feedback ist nicht dafür da, dass sich der Empfänger wohl fühlt. Es soll wirken!

Der Reihe nach: Wer möchte, dass sein Feedback wirkt, muss einige Dinge beachten, die weit über die üblichen Feedbackregeln hinausgehen. Zunächst ist die Beziehung zum Feedbackempfänger entscheidend. Wenn einen der beste Freund kritisiert, tut er das, weil ihm etwas an einem liegt. Bei einem Kontrahenten ist das etwas Anderes: Bereits der Ton wäre ein anderer, und die Annahme, warum er sich mit kritischen Worten an einen wendet, auch. Offenbar will er bloßstellen, verletzen und sich selbst in ein besseres Licht stellen.

Solche Reaktionen sind natürlich und menschlich. Psychologen sprechen hier vom „Fundamentalen Attributionsfehler“. Die Folge: Wird beim Feedback die Rolle als Freund und Mentor nicht deutlich, zerplatzt es an der Abwehrhaltung des Empfängers. Wirksamer als die „Sandwich-Methode“ ist demnach: Vor dem Feedback das eigene Ziel, das Anliegen und die Rolle als Mentor erklären!

Im nächsten Schritt muss das Feedback klar, deutlich und unmissverständlich sein. Chefs müssen auf den Punkt kommen, jedoch nicht nur bei Dingen, die ihnen missfallen. Beispiel: „So werden Sie sicher nicht befördert“ ist kein Feedback, sondern bestenfalls eine Drohung. Weiterhin gilt es, den „Placebo-Effekt“ zu vermeiden. Der Satz „Dazu sind Sie wirklich nicht geeignet“ kann schnell zu einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung werden, wenn der Mitarbeiter dies auch tatsächlich glaubt. Führungskräfte sollten also besser genau beschreiben, was sie erwarten und wie sich ihr Mitarbeiter richtig verhalten soll.

Auch der Unterschied zwischen positivem und negativem Feedback ist wichtig: Das positive Feedback bestärkt das richtige, erwünschte Verhalten, etwa durch ein Lob. Negatives Feedback hingegen beinhaltet Kritik an gezeigtem Verhalten. Die Wirkung beider Varianten ist in mehreren wissenschaftlichen Studien untersucht worden. So ist beispielsweise bei Anfängern das positive Feedback wirksamer, weil es vor allem die Motivation zum Weitermachen steigert. Trotzdem müssen auch hier grobe Fehler klar angesprochen werden, was schnell zur Aufgabe des Lernprozesses führen kann, sollte das Feedback nicht einfühlsam ablaufen. Experten hingegen reagieren auf negatives Feedback in der Regel mit zusätzlichem Engagement. Kritik ist ihnen sogar oft lieber als Lob, schließlich ist es ihr Ziel, immer besser zu werden – und dazu gehört jedwede Information.

Auch die Persönlichkeit spielt eine Rolle. Ein Experte mit einem geringen Selbstwertgefühl oder dem Bestreben, seinen Status als Experte zu halten, könnte danach streben, Kritik an seiner Person zu vermeiden. Carol Dweck, Professorin für Psychologie an der Stanford University, beschreibt in ihrem Buch „Mindset“ ein Verhalten, bei dem der Experte mit einem „statischen Mindset“ Herausforderungen meidet, um ein Scheitern zu verhindern. Auf Kritik wird er, wie schon oben beschrieben, mit Abwehr reagieren. Führungskräfte sollten daher immer auf ein positives Selbstwertgefühl und ein sogenanntes „Groth-Mindset“ achten: „Mit Übung und Feedback kann ich immer noch besser werden.“

Schließlich hat neben der Persönlichkeit auch die Tätigkeit selbst einen Einfluss auf die Wirksamkeit von Feedback. Bei Tätigkeiten, die kreative Prozesse und das Lösen von Problemen erfordern, steigert positives Feedback das Engagement. Kritik bremst hier eher die Leistungsfähigkeit. Bei Tätigkeiten, bei denen Fehler vermieden oder Probleme entdeckt werden müssen, ist Kritik nützlicher und willkommener als positives Feedback.

Dass diese Unterscheidung wichtig ist, zeigt auch die Technik des „Plussing“. Hierbei sind bloße Kritik und negative Bewertung verpönt. Stattdessen wird die Arbeit beziehungsweise die Idee eines Mitarbeiters als Ausgangspunkt genommen und ihm gesagt, was er noch besser machen kann. Negativ wirkende Wörter wie „aber“ werden ersetzt durch Wörter und Formulierungen wie „und“, „wie wäre es, wenn …“ oder „vielleicht könnten Sie auch …“. „Plussing“ erlaubt pointierte Kritik ohne Verletzung und gleichzeitig Verbesserungsvorschläge und Lob. Auf diese Weise werden Vorschläge und Kreativität ermöglicht und nicht zerstört.

Gallup kennt die Wirkung von Feedback aus vielen Mitarbeiterbefragungen: Wer auf die Stärken seiner Mitarbeiter baut und sie positiv bekräftigt, impft sie gegen Demotivation. Wer hingegen nur Schwächen betont, erhält in der Summe weniger Engagement. Am wichtigsten ist es jedoch überhaupt Feedback zu geben. Wer Desinteresse signalisiert, verliert die Verbindung zu seinen Mitarbeitern und damit deren Engagement. Dies ist der Grund, warum so viele Unternehmen formale Feedbackgespräche mit fixen Terminen vorgeben, obwohl deren Wirksamkeit umstritten ist.