Mittelstand und Investition im Ausland

Mittelständler müssen beim Gang aufs internationale Parkett aufpassen. Andere Länder, andere Sitten. Sechs Risiko-Szenarien zeigen, wo Fallstricke lauern.

Einige deutsche Mittelständler haben mit dem Einstieg in schwierige Märkte wie den USA und China ihr „Waterloo“ erlebt. Manchem hat sein Auslandsintermezzo sogar das „Überleben“ gekostet, weil der Markt völlig falsch eingeschätzt sowie die Markteintrittsbarrieren unterschätzt wurden und die Verluste die erzielten Umsätze übertrafen. Aber was macht den Unterschied zwischen Erfolg und Scheitern im Ausland aus? Was sind die Erfolgskriterien?

Passendes Management-Personal

Die Besetzung von Führungspositionen ist bekanntlich immer schwierig, im Ausland ist dieses Thema sicherlich Schlüsselfaktor Nummer eins. Es stellt sich im Wesentlichen eine zentrale Frage:

Wird ein Manager entsandt, der die jeweilige Unternehmenskultur kennt, oder fällt die Entscheidung zu Gunsten eines lokalen Managers aus, der zwar das Land kennt, dafür aber nicht mit der deutschen Unternehmenskultur vertraut ist?

Viele deutsche Mittelständler entsenden zu Beginn ihrer Internationalisierung immer noch ihre guten erfahrenen Manager ins Ausland, oder zumindest die zweite Garde. Der Vorteil: Sie  kennen das Unternehmen gut und können von daher die Firmenphilosophie und die Kenntnis über die Produkte gut vertreten. Doch sie kennen weder den Markt noch das Wettbewerbsumfeld. Hier sind Überraschungen vorprogrammiert. Werden hoch qualifizierte ausländische Führungskräfte für die Übernahme der Country-Manager-Position geworben, ist auch dieser Schritt mit Risiken verbunden.

Praxis-Beispiel:
Ein weltweit agierender Konzern übertrug die Führung seiner US-amerikanischen Tochtergesellschaft einem einheimischen Manager, der allerdings eine völlig andere Produkt- und Vertriebsstrategie wählte, die sich so nicht umsetzen ließ. 

Ein Blick nach China zeigt: Chinesische Manager haben eine relativ geringe emotionale Bindung an ihr Unternehmen. Infolgedessen kommt es immer wieder zu ungewollten Abgängen, weil etwa das Unternehmen nebenan ein höheres Gehalt bietet. Deutsche Unternehmen reagieren zwar entsprechend, indem sie Doppelspitzen installieren – ein ausländischer CEO und ein deutscher CFO – aber auch dieses Führungsmodell bedarf einer fortlaufenden Überprüfung.

Anpassung des Geschäftsmodells 

Viele Unternehmen machen die Erfahrung, dass der Export des deutschen Geschäftsmodells  in den ausländischen Zielmärkten zu Beginn noch funktionieren mag, dann aber relativ schnell an seine Grenzen stößt. Der Grund: Erreichen die Umsätze im Ausland eine relevante Größe (über 20 Prozent des Gesamtumsatzes), ist oftmals eine Anpassung des gesamten Geschäftsmodells notwendig. Ausländische Märkte verlangen häufig maßgeschneiderte Produkte und Dienstleistungen und eine Anpassung der oftmals zu komplexen deutschen Preisstrukturen. Unternehmen, die ihre Umsätze im Ausland signifikant steigern wollen, müssen akzeptieren, dass Kunden-, Produkt-, Technologie-, Vertriebs-, und Produktionsanforderungen sowie Prozesse sich ändern.

Praxis-Beispiel:
Der komplette Vertrieb für einen renommierten deutschen Telekommunikationsanbieter in China musste reorganisiert werden, da der Absatz einbrach. Statt mit europäischen Strukturen zu arbeiten, wurden unter anderem lokaltypische Anreizmodelle installiert, die für europäische Verhältnisse ungewöhnlich anmuten.

Wer heute in den USA, China oder Indien langfristig erfolgreich sein will, muss einen gewaltigen Change bewältigen – vom deutschen Geschäftsmodell hin zu einem internationalen. Das stellt die vorhandene Führungsmannschaft oftmals komplett infrage, weil sich die Machtverhältnisse im Management ändern. Eine gewaltige Herausforderung für die Führung! Darüber hinaus wird die Abhängigkeit vom Auslandsgeschäft immer größer. Währungs- und Länderrisiken nehmen zu und geben zunehmend den Takt vor.

Anpassung des Logistik- und Beschaffungsprozesses

Die Besonderheiten des Logistik- und Beschaffungsprozesses werden im Ausland teilweise unterschätzt. Unzuverlässige Geschäftspartner, Lieferprobleme sowie mangelhafte Qualitätsstandards können zu erheblichen Schwierigkeiten führen.

Praxis-Beispiel:
Ein deutscher Anlagenbauer wollte seine Getriebe in Deutschland bauen und dann nach China verschiffen. Die Anlagen waren allerdings doppelt so lang wie erwartet nach China unterwegs. Als Reaktion darauf und aus steuerlichen Erwägungen sollte der Local-Content-Anteil in China deutlich erhöht werden. Leider hat sich im Rahmen des Zusammenbaus herausgestellt, dass die chinesische Qualität nicht den bisherigen Anforderungen entsprach, und so musste der Local-Content-Anteil wieder rückgängig gemacht werden. Mit der Konsequenz, dass das gesamte Unternehmen in Zahlungsschwierigkeiten geriet.

Abwehr von Wissens- und Technologietransfers 

Ein brisantes Thema für deutsche Unternehmen ist insbesondere in China das Problem des illegalen Wissens- und Technologietransfers. Viele Unternehmen befürchten, dass hochsensible Unternehmensdaten wie Patente, Rezepturen oder Technologien illegal das Unternehmen verlassen. Obwohl gerade die chinesische Regierung Maßnahmen erlassen hat, die den Technologieklau deutlich beschränken sollen, ist Skepsis ob der Wirksamkeit weiterhin angebracht: Kann ein Unternehmen nachweisen, dass sein Produkt oder seine Fabrik in China kopiert wurde, besteht für den Kopierer Rückbaupflicht und das chinesische Unternehmen wird geschlossen.

Umgang mit Ressourcen und Utilities

Die Vorschriften hinsichtlich des Umgangs mit Ressourcen und Utilities sind in den Zielmärkten sehr unterschiedlich geregelt. Die Wasser-, Luft- und Energieversorgung sowie die Entsorgung von Materialien und der Umgang mit Umweltbelastungen verlangen zunehmend eine besondere Würdigung.

Praxis-Beispiel:
Ein deutsches Unternehmen hat in China eine dritte Produktionsstätte gegründet und massiv in neue Technologien und Infrastruktur investiert. Als ein weiterer Ausbau der sehr erfolgreichen Produktion anstand und erneut investiert wurde, verwehrte die lokale chinesische Behörde die Genehmigung für die dringend benötigten Wasserressourcen zur Versorgung und Kühlung.

Administrations-, Steuer- und Compliance-Regelungen

Letztlich können international unterschiedliche Administrations-, Steuer- und Compliance-Vorschriften das Geschäftsgebahren erheblich verkomplizieren.

Praxis-Beispiel:
Eine deutsche Tochtergesellschaft eines russischen Konzerns hatte über viele Jahre sehr gute Gewinne erzielt. Da im Rahmen der vierteiljährlichen Steuererklärungen einmal zu viel gezahlt wurde, entschloss sich die Accounting-Verantwortliche dies beim nächsten Mal zu korrigieren und zahlte entsprechend weniger. Einen Tag später waren die russischen Behörden vor Ort und drohten mit der Stilllegung des Betriebs.

Wer beispielsweise seine Gewinne in China nicht reinvestieren, sondern abziehen will, muss dies steuerrechtlich entsprechend gut vorbereiten. Wer ein ausländisches Unternehmen in schwierigen Ländern erwirbt, wird hin und wieder auf schwarze Kassen beim erworbenen Unternehmen stoßen. Neben der Integration dieses Unternehmens gehört die Entwicklung und Umsetzung von Compliance-Policies zu den dringendsten Aufgaben.

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