Mittleres ManagementMehr Achtung für die eigentlichen Leistungsträger

Teamleiter, Gruppensprecher, Abteilungsleiter und Projektleiter sind der Motor eines jeden Unternehmens. Ohne sie funktioniert meistens nichts. Doch sie stehen nicht im Rampenlicht. Im Gegenteil: Alle gehen davon aus, dass sie brav ihre Arbeit tun. Die Vorgesetzten verlassen sich auf sie, dass sie Strategien umsetzen und Ziele erreichen. Ihre Mitarbeiter erwarten von ihnen Führung und Motivation und beklagen sich, wenn es mal nicht so richtig läuft.

„Sie sehen die Visionen, die ihre Vorstände an der Spitze des Unternehmens verbreiten, und sie kennen die alltäglichen Leiden in der Praxis.“

Das schreibt Jean-Michel Caye von der Boston Consulting Group, der mit Kollegen und anderen Personalexperten im Jahr 2010 eine Studie zur Lage des mittleren Managements durchgeführt hat. Sie stellen fest, dass diese Gruppe in den Unternehmen sehr oft auf sich gestellt ist und kaum Unterstützung vom Top-Management bekommt. Dabei sollen diese Führungskräfte doch ihrerseits den Mitarbeitern im eigenen Team Ansprechpartner und Helfer sein. Aber sie werden viel zu wenig beachtet und geachtet.

Die Unternehmen sind auf ihre mittleren Manager vor allem deshalb angewiesen, weil sie maßgeblich bestimmen, wie motiviert die Mitarbeiter sind und wie produktiv das Unternehmen wirtschaftet. Sie sind der Schlüssel für die Leistungsfähigkeit des ganzen Betriebs. Doch die hat in den letzten Jahren in vielen Unternehmen gelitten. Die Mitarbeiter sind demotiviert, weil in der Krise die Angst vor Arbeitslosigkeit grassierte, weil das Top-Management keine klaren Botschaften zur Zukunft des Unternehmens vermitteln konnte und weil an allen Ecken und Enden gespart werden musste. Ständig wird reorganisiert, ausgelagert, integriert, automatisiert und rationalisiert.

Und das betrifft die mittleren Manager gleich doppelt. Sind sie doch in einer Sandwich-Position zwischen ihren Vorgesetzten und Mitarbeitern. Der Druck, unter dem sie stehen, ist groß. Sie machen viele Überstunden und leiden an Stresssymptomen. Oft sind psychische Krankheiten wie Burnout die Folge. Die Leistungsbereitschaft und das Engagement haben in der Gruppe der mittleren Manager zwischen 2007 und 2009 nach den Analysen von BCG mit Abstand am stärksten gelitten.

In ihrer Studie haben die Berater untersucht, was die mittleren Manager am meisten belastet. Die Ergebnisse sind von Land zu Land unterschiedlich – aber es gibt auch typische Gemeinsamkeiten. Die Defizite liegen vor allem in diesen Bereichen:

• Es fehlt an Sinnstiftung durch das Top-Management. Die mittleren Manager und ihre Mitarbeiter verstehen nicht die Werte im Unternehmen. Sie vermissen klare Botschaften und ein gemeinsames Verständnis von dem, was allen wichtig und gemeinsam ist – vom Top-Management bis zum Werker und Sachbearbeiter.
• Ziele sind unklar und werden nicht überprüft. Es gibt keine richtige Feedback-Kultur.
• Manager werden viel zu wenig als Unterstützer und Helfer für ihre Mitarbeiter angesehen. Sie sind stattdessen im Tagesgeschäft verhaftet.
• Bei der Karriere kommt es vor allem auf Beziehungen an. Es gibt zu wenig klare und objektive Karrierepfade für diese Führungskräfte.

Im Gegensatz zu vielen anderen Ländern schätzen die deutschen Manager die Teamarbeit und die Zusammenarbeit mit ihren Mitarbeitern. Die meisten sagen auch, dass die Weiterbildung und das Training, das sie erhalten, ausreichend sind. Was allen fehlt, ist mehr Anerkennung ihrer Leistungen – die nicht unbedingt in finanzieller Form erfolgen muss. Es gibt schlichtweg zu wenig positives und konstruktives Feedback. Alle diese Faktoren – und noch einige mehr – beeinflussen die Motivation, das Engagement und die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und damit den Erfolg des Unternehmens. Wo Unzufriedenheit herrscht, führt das zu Demotivation und Produktivitätsverlust.

Ein weiteres Kernproblem ist: Die Leitungsspannen werden immer größer. Als Coach, Motivator und Ansprechpartner bei Problemen müssen die Teamleiter und Abteilungsleiter oft und regelmäßig mit ihren Mitarbeitern sprechen. Das geht nicht, wenn sie für zu viele Mitarbeiter die Personalverantwortung tragen. Führungskräfte sind zum Teil für mehr als zehn Personen verantwortlich, müssen Orientierung geben, Ziele vermitteln, Aufgaben delegieren, Ergebnisse überprüfen, Konflikte schlichten, Feedback geben, angemessen kritisieren und richtig loben, Personalgespräche führen, Problemfälle bearbeiten und darüber auch noch ihren Vorgesetzten Rechenschaft ablegen. Eine große Last.

Die mittleren Manager brauchen das Vertrauen ihrer Vorgesetzten, denn das müssen sie an ihre eigenen Mitarbeiter weitergeben. Das hält die Belegschaft zusammen und schafft die Grundlage für die Mitarbeiterzufriedenheit. Darüber hinaus brauchen sie Informationen und Werkzeuge, um mit ihren Mitarbeitern effektiv kommunizieren und ihnen bei der Bewältigung der Aufgaben helfen zu können. Voraussetzung dafür ist, dass die Unternehmen und das Top-Management eine grundsätzlich andere Einstellung gegenüber diesen Leistungsträgern gewinnen. Caye und seine Kollegen sagen in ihrer Studie:

„Der Kontrakt zwischen Top- und mittlerem Management muss erneuert werden, wenn die Unternehmen nicht Gefahr laufen wollen, dass die Moral der Mitarbeiter völlig verloren geht.“

Ohne ein ausreichendes Maß an Motivation, an Engagement und Eigeninitiative funktioniert kein Unternehmen. Was die Unternehmen ihren mittleren Managern dafür geben müssen, ist nach Caye:

• ein neues Rollenverständnis, das die Wertschätzung ihrer Funktion und ihrer Aufgaben ausdrückt
• mehr Freiräume und Befugnisse
• die passenden Werkzeuge
• Möglichkeiten, sich einzubringen und mit zu entscheiden
• Respekt und Anerkennung

Daraus haben er und seine Kollegen ein Modell entwickelt, das diese Gestaltungsfelder zusammenführt. Sie bezeichnen es als „The New DEAL“. Die folgende Grafik zeigt, wie mittlere Manager eingezwängt sind zwischen ihren Mitarbeitern und dem Top-Management, wie sogenannte Führungstalente an ihnen vorbeiziehen und Karriere machen – und was geändert werden muss, damit die mittleren Manager wieder zufriedener sind. Caye und Kollegen sehen vier Stellhebel.

Viele mittlere Manager sehen sich in den Hierarchien des Unternehmens eingezwängt. Zu viele Kollegen, mit denen sie sich abstimmen müssen. Zu viele Vorgesetze, die Berichte wollen. Zu viele Regeln und Vorgaben, die ihnen das Leben schwer machen. Sie wollen mehr Freiräume, damit sie ihre Eigeninitiative einbringen können.

Die Berater empfehlen dazu den Abbau von Hierarchien. In manchen großen Unternehmen umfassen diese schon einmal über zehn Ebenen. Das schränke die Handlungsspielräume der mittleren Manager zu sehr ein. Sie haben nicht die Stellhebel, um ihre eigene Autorität zu festigen und die Leistung ihres Teams zu verbessern, sagen Caye und seine Kollegen.

Doch mit dieser Maßnahme vergrößert sich die Leitungsspanne. Das macht Mitarbeiterführung meistens noch arbeitsintensiver. Denn viele Unternehmen greifen diesen Vorschlag auf, um ihre Personaldecke auszudünnen. Sie entlassen die vermeintlich leistungsschwachen Führungskräfte ihrer mittleren Ebenen und verlagern die Aufgaben auf die verbliebenen. Der Druck und der Stress steigen. Dieses Problem wird von den Beratern in ihrer Studie ausgeblendet. Immerhin weisen sie darauf hin, dass mit einem Hierarchieabbau und mit Personalentlassungen flankierende Maßnahmen wichtig sind:

• Die optimalen Leitungsspannen müssen individuell ermittelt werden. Es gibt Teams, in denen alle mehr oder weniger die gleichen Routineaufgaben erledigen; da kann die Spanne größer sein. Wo es auf häufige Kommunikation und Abstimmung und dynamische Abläufe geht, da muss sie entsprechend kleiner sein.
• Die Stellenbeschreibungen müssen dafür neu geschrieben werden. Sie müssen klar festhalten, wer welche Aufgaben übernimmt und wofür verantwortlich ist. Außerdem sollten Indikatoren für die Leistungsmessung, Entscheidungsbefugnisse und das angemessene Führungsverhalten dort verankert werden. Am besten ist, wenn die Stelleninhaber ihre eigene Stelle selbst beschreiben – und nicht ihre Vorgesetzten das tun.
• Es müssen neue Karrierepfade definiert werden. Neben die klassische Führungslaufbahn kann die Fachlaufbahn treten. Erfahrungen zeigen, dass es den Betroffenen im mittleren Management gar nicht so sehr darum gehe, steil die lange Karriereleiter aufzusteigen, sondern eine objektive und klare Perspektive zu haben.

Solche Maßnahmen stärken das Selbstverständnis und die Autorität der mittleren Manager. Gerade die Teamleiter und Gruppenleiter, die erste Stufe der Führungskräfte, brauchen mehr Befugnisse und Entscheidungsfreiheit. Sie sollten Abläufe selbst organisieren können, Verbesserungen direkt umsetzen und Mitarbeitern auch Anreize geben dürfen.

Sie müssten selbst bestimmen können, welche Ziele sie mit ihren Mitarbeitern vereinbaren und wie sie die Zielerreichung und die Leistungsfähigkeit messen. Dazu gehört auch, dass sie Sanktionen umsetzen können. Nur so gewinnen sie die Autorität und die Macht, die sie in ihrem Job brauchen. Das fördere das Engagement und die Leistungsbereitschaft dieser Mitarbeiter, auch wenn es nach mehr Arbeit aussehe, sagen Caye und seine Kollegen.

Die richtig guten Führungskräfte zeigen sich in den Unternehmen meistens von allein. Sie machen ihren Weg und sind erfolgreich. Doch nicht alle Mitarbeiter im mittleren Management sind geborene Führungskräfte. Sie kommen in vielen Fällen an diese Position, weil sie Experten ihres Fachgebiets sind. Wenn sie dann aber ihr Team leiten, motivieren und Konflikte klären sollen, dann sind viele von ihnen überfordert. Sie brauchen Hilfe.

Die größten Defizite liegen darin, dass sie die Strategien und Ziele des Unternehmens und des Top-Managements nicht verstehen oder nicht vermitteln können. So lassen sie ihre eigenen Mitarbeiter auch ohne Ziele vor sich hinarbeiten. Diese leiden unter fehlender Orientierung oder ständig wechselnden Zielen. Dabei nehmen die mittleren Manager gerade hier eine Schlüsselstelle ein.

Oft erkennen die Führungskräfte im mittleren Management auch die Bedürfnisse und die individuellen Ziele ihrer Mitarbeiter nicht. Sie verkennen, dass jeder andere Motivationsfaktoren mitbringt. Manchmal liegt das am Temperament oder am Charakter und manchmal auch am Altersunterschied. Hier helfen Weiterbildungsangebote, Coachings oder Mentoring-Programme, die auf die Bedürfnisse und auf das Kompetenzprofil der Betroffenen zugeschnitten sind.

Um den mittleren Managern deutlich zu machen, wie wichtig sie für das Unternehmen sind, sollten sie in viele Entscheidungen einbezogen werden. Und das nicht nur pro forma und unter dem Deckmäntelchen der Mitarbeiterorientierung. Diese Beteiligung muss ernst gemeint und in der Praxis gelebt werden.

Wenn es um Visionen, Strategien, Ziele und Werte des Unternehmens geht, kann das mittlere Management auch wertvolle Beiträge liefern. Denn sie sind tagtäglich draußen bei den Mitarbeitern und den Kunden und wissen, was diese bewegt. Sie bringen die sogenannte „Street Credibility“ mit und wissen, was sich in der Praxis wie umsetzen lässt. Oft kennen sie die Chancen und Risiken, die mit weitreichenden Konzepten verbunden sind, am besten. Die Strategiekonzepte des Top-Managements werden so mit Leben gefüllt und bleiben nicht abstrakte oder sogar hohle Phrasen.

Manche Unternehmen führen dazu regelmäßig Workshops durch, in denen Top- und mittlere Manager von gleich zu gleich die Strategien ausgestalten und die konkreten Ziele festlegen. Das kann die Innovationsstrategie, die Produktentwicklung, Verbesserungen in der Produktion und Logistik, neue Serviceangebote, Vertriebsplanung und Marketingkonzepte gleichermaßen betreffen.

Manche Unternehmen zeichnen besondere Leistungen ihrer Mitarbeiter aus: Der beste Verkäufer, das kundenfreundlichste Auftreten, ein besonderer Verbesserungsvorschlag, ein Patent oder eine gelungene Schulungsveranstaltung sind Anlass für Auszeichnungen und Prämien an die beteiligten Mitarbeiter. Noch nie hat man davon gehört, dass ein mittlerer Manager dafür ausgezeichnet worden wäre, dass er seine Mitarbeiter besonders gut motiviert, dass er ihnen Coach und Unterstützer ist, dass er Konflikte entschärft und die Strategien und Ziele besonders gut vermittelt.

Es gibt keine symbolträchtigen Aktivitäten des Top-Managements, mit denen sie ihren mittleren Managern zeigen, was diese ihnen bedeuten, beklagen Caye und Kollegen. Eine ehrliche und konstruktive Lobkultur, Anerkennung für außerordentliches Engagement beim Selbstverständlichen, Respekt vor den alltäglichen Schwierigkeiten, mit denen ein Teamleiter oder Gruppenleiter kämpfen muss – das fehlt am meisten.