VergütungssystemMotivation im Außendienst dank variabler Vergütung

Wie gestaltet man die variable Vergütung im Außendienst motivierend und fair? Welche Vergütungssysteme können sich negativ auswirken? Kommt eine Zielprämie infrage? Oder ist die klassische Provision das Mittel der Wahl? Der Experte verrät, warum strategische Ziele wichtiger sind als Umsätze. Auch unternehmensspezifische KPI spielen eine Rolle.

Die variable Vergütung im Außendienst beschränkt sich in vielen Unternehmen immer noch auf klassische Provisionen. Die zusätzliche Vergütung erfolgt ab dem ersten Euro Umsatz oder sobald ein positiver Deckungsbeitrag erreicht wird.

Provisionen sind nicht mehr zeitgemäß, denn: Sie genügen nicht, um Unternehmens- und Vertriebsziele zu erreichen und gleichzeitig die Motivation im Außendienst zu steigern.

Nachteile der klassischen Vergütungssysteme im Außendienst

Das wirtschaftliche Umfeld der Unternehmen hat sich in den letzten Jahren grundlegend verändert, was die Systeme der Außendienstvergütung meist nicht mitvollzogen haben. Wo liegen die Defizite dieser klassischen Außendienstvergütung?

  • Es werden tendenziell die falschen Vertriebsziele vergütet.
  • Die variable Vertriebsvergütung entspricht nicht modernen teamorientierten Vertriebsstrukturen.
  • Die Außendienstvergütung ist „langweilig“ und motiviert nicht zu Mehrleistungen.
  • Das Vergütungsmodell ist unflexibel, es kann sich den neuen Anforderungen der Märkte zu wenig anpassen.
  • Die vorhandene Außendienstvergütung führt zu Ungerechtigkeiten.

Außerdem problematisch: Die variablen Einkommensanteile der Mitarbeiter sind entweder zu niedrig, um wirkungsvoll zu sein, oder so hoch, dass sie aus arbeitsrechtlicher Sicht problematisch sind.

Traditionelle Provisionen, wie sie zum Beispiel auf Umsätze gezahlt werden, fungieren oft als Ersatz für eine qualifizierte Führung der Mitarbeiter. „Vergütung anstelle von Führung“ ist in einem zunehmend komplexeren wirtschaftlichen Umfeld aber zum Scheitern verurteilt.

Zielprämie statt Provision steigert Motivation im Außendienst

Die klassische Außendienstvergütung über Provision leidet darunter, dass der Mitarbeiter den größten Teil seiner variablen Vergütung für die Basisleistung erhält – zum Beispiel die nicht infrage stehenden 80 Prozent seines Umsatzes. Dafür ist aber das Fixum des Mitarbeiters zuständig.

Der variable Teil der Außendienstvergütung sollte nicht die Basisleistung des Mitarbeiters vergüten. Stattdessen werden mit dem Mitarbeiter Ziele zu zukünftigen Ergebnissen vereinbart. Die Außendienstvergütung erfolgt nur noch unter dem Aspekt der Zielerreichung. Diejenige Leistung wird primär vergütet, um die es im laufenden Jahr eigentlich geht.

Dadurch bekommt die traditionelle Vergütung über Provisionen einen äußerst langweiligen Zuschnitt, weil sie die Mehrleistung und die Zielbeiträge des Mitarbeiters zu wenig belohnt. Moderne Außendienstvergütung arbeitet mit steilen Vergütungskurven und erhält damit eine hohe Motivationskraft.

Vergütung strategischer Zielerreichung motiviert

Ein Trend der modernen Außendienstvergütung ist die Vergütung von Deckungsbeiträgen, die der Mitarbeiter erwirtschaftet. Die Ertragssicherung des Unternehmens steht damit im Fokus der Vertriebsvergütung.

Unternehmen, die dies bereits umgesetzt haben, berichten von einer deutlich verbesserten Preisverteidigung durch die Mitarbeiter und von einem fokussierten Ausbau der ertragsstarken Produkte sowie Kunden.

Unternehmensspezifische KPI in der Außendienstvergütung einsetzen

Nicht nur Deckungsbeiträge sollten vergütet werden, sondern auch strategische Ziele. Außerdem werden langfristig wichtige Aktivitäten des Mitarbeiters in die variable Außendienstvergütung eingebunden, um künftige Erfolge abzusichern.

Beispiele für strategische Ziele

Welche Ziele hinsichtlich der variablen Vergütung ausschlaggebend sind, hängt von Faktoren wie der Branche, und der Unternehmensgröße ab. Folgende Ziele streben die meisten Unternehmen an:

  • Neukundenziele
  • Ziele zum Ausbau der A- oder B-Kunden
  • Ziele zum Ausbau bestimmter Markt- und Kundensegmente
  • Ziele zur Forcierung neuer oder strategisch wichtiger Produkte

Weiche Kriterien variabel vergüten

Auch „weiche“ Vergütungskriterien werden immer häufiger verwendet: Dabei werden die Kompetenzen des Mitarbeiters über eine Beurteilung in die Außendienstvergütung eingebaut. Durch den Einbau solcher „weichen“ Kriterien in die Vergütung wird das Thema der Weiterentwicklung seiner Kompetenzen für den Mitarbeiter verbindlich.

Hierfür sollten aber nicht schwammige Kriterien wie „Teamfähigkeit“ und „Engagement“ verwendet werden, da diese zu sehr interpretationsbedürftig sind, sondern ganz konkrete Aspekte

Das sind zum Beispiel:

  • Pflege des CRM-Systems
  • Produktkenntnisse
  • Branchenkenntnisse
  • Weitergabe von Informationen
  • Auftreten beim Kunden

Diese Leistungen werden variabel vergütet

Eine hohe Bedeutung erhalten in der modernen Außendienstvergütung die Aktivitäten und Maßnahmen, die der Mitarbeiter leisten soll, um seinen mittel- und langfristigen Erfolg sicherzustellen.

Dazu gehören unter anderem:

  • Besuche bei bestimmten Kunden, Absatzmittlern oder Interessengruppen
  • die Gewinnung von Leads
  • Maßnahmen, die bei strategisch wichtigen Kunden durchzuführen sind
  • die Platzierung des Unternehmens in Leistungsverzeichnissen

Die meisten Außendienstvergütungen leiden daran, dass sie in ständiger Wiederholung die Aspekte der Vergangenheit vergüten, wie zum Beispiel den Umsatz, der über Jahrzehnte aufgebaut wurde. Jedes Jahr wird im Grunde immer wieder dasselbe vergütet!

Dies ist für die Mitarbeiter eine große Verlockung, über die Vergütung nur diejenigen Dinge umzusetzen, die sich zwar rasch in Einkommen niederschlagen, aber nicht langfristig orientiert sind.

Einbezug der Innendienstmitarbeiter sorgt für Fairness

Die Innendienstmitarbeiter werden in die variable Vergütung eingebunden. Dabei sollte darauf geachtet werden, diejenigen Tätigkeiten der Innendienstmitarbeiter in den Zielen abzubilden, die dort von besonderem Interesse sind und nicht einfach die Inhalte der Außendienstvergütung zu wiederholen.

Eine moderne Vergütungslösung schafft keine Insellösungen mehr, wie die ausschließliche Einbindung des Außendiensts in das Vergütungssystem. Sie erstreckt sich vielmehr auf das gesamte Vertriebsteam mit Innen- und Außendienst, das am Vertriebserfolg beteiligt ist.

Dabei muss nicht allein der Innendienst in die variable Vertriebsvergütung integriert werden, sondern ebenso der Service, das Produktmanagement, die Beschaffung, der Einkauf und gegebenenfalls weitere Fachbereiche.

In der modernen Vergütung ist das „Gießkannen-Prinzip“ verpönt: Jeder erhält einen Teil vom Gesamtergebnis. Vielmehr wird jeder Mitarbeiter oder jedes Team in genau die Ziele eingebunden, die es zu erreichen gilt. So weiß jeder genau, was von ihm erwartet wird. Die Gruppenprämie, die am Ende aufgeteilt wird, ist nicht mehr zeitgemäß.

Variable Einkommensanteile steigern Motivation

Die Außendienstvergütung entscheidet heute ganz wesentlich über den Vertriebserfolg. Üblicherweise erhalten Außendienstmitarbeiter heute einen variablen Einkommensanteil von etwa 30 Prozent. Im Innendienst sind variable Einkommensanteile von 15 Prozent nicht unüblich.

Dabei kann der High Performer durchaus bei einem variablen Einkommensanteil von 40 Prozent landen, währen der Low Performer vielleicht nur einen variablen Einkommensanteil von 10 Prozent erreicht. Zwischen High Performer und Low Performer besteht dann zum Beispiel eine Differenz von 30 Prozent in Bezug auf ihr jeweiliges Gesamteinkommen.

Allerdings ziehen Arbeitsgerichte bezüglich des variablen Anteils Grenzen: Ein im Durchschnitt 30 prozentiger variabler Einkommensanteil gilt heute in der Außendienstvergütung als sinnvoll. Die Grundidee dabei ist, dass der Mitarbeiter bezüglich seines Einkommens Verlässlichkeit braucht und keinen allzu großen Schwankungen ausgesetzt werden sollte.

Weiterhin besteht folgende Gefahr: Fest angestellte Außendienstmitarbeiter, die einen relativ hohen variablen Einkommensanteil von zum Beispiel mehr als 50 Prozent haben, können eventuell einen Ausgleichsanspruch gemäß § 89b HGB (Ausgleichsanspruch des Handelsvertreters) geltend machen. Die Struktur der Außendienstvergütung sollte diese Grenzen beachten.

Dynamische Vergütung im Außendienst

Die Vergütung mit Zielprämien beinhaltet eine deutlich spannendere Vergütung als die mit klassischen Provisionen. Dies bedeutet, dass auch eine stärkere Einkommensdifferenzierung zwischen High Performern und Low Performern stattfindet.

Wer seine Ziele übererfüllt, kann bei einer entsprechenden Spitzenleistung in einem Jahr zum Beispiel 30 Prozent mehr Einkommen verdienen – ohne dass dieses Mehreinkommen „verrentet“ wird, da jährlich die Ziele angepasst werden.

Akzeptanz und Motivation steigern bei Einführung einer Außendienstvergütung

Aus Mitarbeitersicht wird die Umstellung auf eine neue Außendienstvergütung nicht selten als bedrohlich empfunden. Das alte Vergütungssystem ist vertraut, das neue unbekannt.

Wie kann dennoch die Akzeptanz der Mitarbeiter erreicht werden? Drei Grundregeln sind zu beachten:

Regel 1: Besitzstand wahren

Ein wichtiger Aspekt ist, die Mitarbeiter durch die Umstellung auf die neue Außendienstvergütung einkommensmäßig nicht schlechter zu stellen: Ein Mehr- oder Mindereinkommen darf sich nicht aus der Umstellung, sondern sollte sich nur aus der zukünftigen Leistung des Mitarbeiters ergeben. Aus dem Blickwinkel des Mitarbeiters erfolgt die Umstellung also einkommensneutral, aus dem des Unternehmens kostenneutral.

Regel 2: Übergangszeit vorsehen

Zusätzlich sollten die Mitarbeiter für eine Übergangszeit abgesichert werden: Sie können zum Beispiel durch die neue Außendienstvergütung schon mehr verdienen, aber nicht weniger, als sie im alten Vergütungssystem verdient hätten.

Regel 3: Mitarbeiter und Betriebsrat beteiligen

Die Mitarbeiter und gegebenenfalls der Betriebsrat müssen an der Entwicklung der neuen variablen Vergütung für den Außendienst beteiligt werden. In Workshops werden die Mitarbeiter mit dem neuen Vergütungssystem vertraut gemacht, das damit seine Bedrohlichkeit verliert. Gleichzeitig steigt die Motivation.

Dazu im Management-Handbuch

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