Neue IdeenFünf Lügenmärchen von Innovation

Unternehmen behaupten oft, sie würden so genannte „Intrapreneure“ benötigen. Damit sind Mitarbeiter gemeint, die sich im Unternehmen wie Gründer verhalten, also aus eigenem Antrieb Verbesserungsmöglichkeiten suchen sowie neue, risikobehaftete Projekte vorantreiben. Unternehmen versprechen sich von solchen Mitarbeitern die Vorteile eines Startups: Innovationsfähigkeit, Dynamik und schnelles Wachstum. Der Begriff ist angelehnt an den des Entrepreneurs, also der Gründer und Inhaber eines Unternehmens, der eigenständig und verantwortungsbewusst handelt.

Die Hoffnung, unternehmerisch veranlagte Mitarbeiter zu gewinnen, kann aber nicht in Erfüllung gehen. Dafür gibt es zwei Gründe: Aus ökonomischer Sicht wird es nie echte „Intrapreneure“ geben, was die Ableitung vom Begriff „Entrepreneur“ zeigt. Dieser geht Risiken ein, erntet dafür aber auch die materiellen Früchte seiner Arbeit. Angestellte Mitarbeiter jedoch tragen kein unternehmerisches Risiko. Im Erfolgsfall stehen die wirtschaftlichen Erträge nicht ihnen, sondern dem Arbeitgeber zu. Wer ein regelmäßiges Einkommen unabhängig vom wirtschaftlichen Ertrag seiner Arbeit bezieht, ist de facto kein Unternehmer.

Der zweite Grund, weshalb Intrapreneurship ein Traum bleiben muss, liegt in der Inkompatibilität zwischen der Persönlichkeitsstruktur des Unternehmertyps und der vorherrschenden Kultur von – insbesondere großen – Organisationen. Der Unternehmertyp ist durch eine Reihe von Merkmalen charakterisiert, die ihn für die Integration in eine etablierte Organisation völlig ungeeignet machen: Er ist kreativ, autonom, aktionsorientiert und hält sich nicht mit bürokratischen Dingen oder Unternehmenspolitik auf.

Auch die Tatsache, dass Konzerne sich inzwischen an Startup-Unternehmen wenden, um radikale Innovationen voranzutreiben, zeigt, dass Intrapreneurship nicht wirklich funktioniert. Diese Unternehmen richten so genannte Inkubatoren ein, in denen Startups innovative Geschäftsideen für sie entwickeln. Denn nur ein Startup bietet dem Entrepreneur ein Umfeld, das seiner Natur entspricht.

Ab einer bestimmten Größe leisten sich manche Unternehmen einen Innovationsmanager. Dieser kümmert sich um die Entwicklung neuer Ideen sowie um deren Auswahl und Realisierung. Die Stelle eines Innovationsmanagers ist in der Regel hoch dotiert, setzt eine anspruchsvolle Qualifikation voraus und ist meistens direkt an der Geschäftsführung angesiedelt. Doch auch hier sieht die Wirklichkeit in den Unternehmen meist ganz anders aus. Tatsächlich haben diejenigen Mitarbeiter, auf deren Visitenkarte „Innovationsmanager“ steht, recht wenig mit Innovation zu tun. Oder sie werden regelmäßig daran gehindert, ihre eigentliche innovationsbezogene Aufgabe zu erfüllen.

So passiert es immer wieder, dass ein „Innovationsmanager“ als Leih‐Projektmanager eingesetzt wird. Immer dann, wenn es irgendwo im Unternehmen brennt, soll er das Problem im Stile eines Feuerwehrmanns lösen. Oder es wird ein „Innovationsmanager“ eingesetzt, der sich als so genannter „Ideenmanager“ um das Betriebliche Vorschlagswesen kümmert, da dies nach Ansicht des Unternehmens wohl irgendetwas mit Innovation zu tun haben muss. In Wirklichkeit ist das aber nicht der Fall.

Dann gibt es „Innovationsmanager“, die die Innovationsprojekte leiten sollen, die sie selbst vorbereitet haben. Doch das ist der falsche Ansatz, denn die Projektleitung ist schlichtweg nicht ihre Aufgabe. Ein Innovationsmanager ist kein Innovationsprojekt‐Manager!

Schließlich verfügen viele Innovationsmanager nur über ein geringes Budget, mit dem sie Innovationsprojekte und innovative Ideen vorantreiben können. Haben Sie eine Idee oder Verbesserungsvorschläge, müssen sie das Geld dafür erst aufwändig bei ihrem Vorgesetzten beantragen. Wie soll ein Innovationsmanager seiner Aufgabe gerecht werden, wenn er nicht einmal über genug Geld verfügt, um beispielsweise eine Master‐Arbeit an einer Hochschule in Auftrag zu geben?

In Unternehmensbroschüren heißt es oft, dass Innovation eine hohe Priorität im Unternehmen hat. In der unternehmerischen Praxis jedoch gehören Innovationsprojekte in der Regel zu den ersten Opfern eines Sparprogramms. Das hat auch die Wirtschaftskrise der Jahre 2008 und 2009 deutlich gezeigt, als Unternehmen plötzlich alle Innovationsprojekte stoppten. Jedoch nicht, weil die einzelnen Abteilungen es so wollten, sondern aufgrund flächendeckender Anweisungen von oberster Stelle.

Für viele Unternehmen ist Innovation Voraussetzung, um im Markt zu überleben. Dies gilt insbesondere dann, wenn Startups, die keine Wirtschaftskrisen kennen, an disruptiven Ideen arbeiten, um die eigene Branche auf den Kopf zu stellen.

Auch die Aussage, radikale Innovationsideen würden jederzeit begrüßt, vernimmt man oft auf den Führungsetagen. Angeblich werden radikale oder sogar disruptive Innovationen gewünscht, und die Mitarbeiter angehalten, mutig zu sein und ihre verrücktesten Ideen einzubringen. Die Krux dabei: Die Kultur großer Organisationen lässt es nur selten zu, dass Mitarbeiter diesen Mut auch tatsächlich aufbringen. Zudem wird diese Art von Ideen nicht wirklich gesucht.

Der Grund liegt im Charakter disruptiver Ideen. Radikale Innovationen brechen mit Althergebrachtem. Sie erfordern neue Denkweisen, Prozesse und Technologien. Sie brauchen viel Zeit, Geld und Aufmerksamkeit, um erfolgreich realisiert zu werden. Tatsächlich aber sind die von den Unternehmen installierten Auswahlverfahren so konzipiert, dass solche Ideen verworfen werden. Stattdessen werden „Quick Wins“ gefördert, also schnelle, einfache und vor allem risikoarm zu verwirklichende Erfolge, mit denen sich zügig die nächsten Berichtszahlen aufbessern lassen.

„Disruptiv“ ist ein Innovationsbegriff, der inzwischen fast bis zur Unkenntlichkeit missbraucht wird. Eine disruptive Innovation bringt einen ganzen Markt durcheinander. Sie stammt fast immer von Außenseitern und zerstört die Stellung der etablierten Unternehmen. Dass ein etabliertes Unternehmen disruptive Ideen sucht – jedenfalls im eigenen Markt – ist beinahe ein Widerspruch in sich.

Innovation setzt Risikobereitschaft voraus, denn was neu ist, kann auch scheitern. Dies betrifft sowohl ein Unternehmen als Ganzes als auch den einzelnen Mitarbeiter, der die Verantwortung für ein innovatives Projekt erhält.

Selbst wenn die Geschäftsführung bereit ist, das unternehmerische Risiko eines Innovationsprojektes zu tragen, muss sie immer noch einen Mitarbeiter finden, der das Karriererisiko auf sich nimmt. Entgegen aller Behauptungen wird jedoch in den meisten Organisationen das (unternehmerische) Scheitern durchaus als Makel in der Personalakte gewertet.

Eine innovationsfreundliche Unternehmenskultur nachträglich aufzubauen ist schwierig. Eher zu empfehlen ist die so genannte „Brückenkopf‐Strategie“: Dabei wählen Führungskräfte ein überschaubares Innovationsprojekt mit klar umrissenen Zielen und Randbedingungen aus und richten dafür ein Innovationsteam ein. Dieses erhält ein Budget und weitgehende Freiheiten, das Projekt autark voranzutreiben.

Führungskräfte sollten sich bezüglich Innovationsprojekten weniger wie ein Manager und mehr wie ein Venture-Capital‐Geber verhalten, der sich zwar regelmäßig über die Fortschritte der Investition informiert, sich aber nicht ins Operative einmischt.

Wichtig ist zudem, dass die Geschäftsleitung das Innovationsteam aktiv unterstützt und die Mitgliedschaft im Team als besondere Anerkennung würdigt. Sind diese Voraussetzungen erfüllt, entwickelt das Projekt eine positive Strahlkraft auch auf andere Bereiche der Organisation.