OrganisationsentwicklungMitarbeiter zu Changeberatern machen

Weil sich die Märkte der meisten Unternehmen immer schneller verändern, müssen sie in kürzeren Zeitabständen ihr Handeln überdenken und außer ihren Strategien auch ihre Geschäftsprozesse sowie ihre Art, Aufgaben zu lösen, den geänderten Rahmenbedingungen anpassen. Hieraus resultiert ein enormer Veränderungsbedarf. Diesen zu bewältigen fällt fast allen Unternehmen schwer – auch, weil die geplanten Veränderungen oft einen Kulturwandel erfordern und dies wiederum einen enormen Lernbedarf bei den Mitarbeitern erfordert.

Eine besondere Herausforderung stellen der angestrebte Wandel und die erforderliche Innovation für viele Mittelständler dar, vor allem weil ihre personellen und finanziellen Ressourcen geringer sind als die von Konzernen. Hinzu kommt: Bei den Veränderungsmaßnahmen muss der Mittelstand stets darauf achten, seine typischen Stärken nicht zu verlieren, sondern auszubauen. Hierzu zählen unter anderem folgende Kompetenzen:

• Auf veränderte Rahmenbedingungen und Kundenwünsche schnell und flexibel zu reagieren
• Chancen entschlossen zu ergreifen
• Ideen und Vorhaben rasch und konsequent umzusetzen
• Begrenzte Ressourcen effektiv zu nutzen

Dies zu meistern fällt vielen Mittelständlern zunehmend schwer, weil die Innovationsprojekte und Reorganisationsmaßnahmen in der Regel parallel zum Tagesgeschäft gestemmt werden müssen. Hieraus resultiert eine Mehrbelastung für die gesamten Organisation. Die Folge: Die Mitarbeiter und insbesondere die Führungskräfte stoßen physisch und psychisch an ihre Belastungsgrenzen. Nicht nur aufgrund der Flut von Aufgaben, sondern auch, weil sie keine Experten in Sachen Changemanagement und Strategieumsetzung sind. Entsprechend groß ist die Gefahr, dass die Leistungsträger ausbrennen und Vorhaben versanden. Viele Mittelständler beschäftigen sich deshalb mit der Frage: Wie können wir unsere Leistungsträger entlasten und zugleich die Innovationskraft und -geschwindigkeit unserer Organisation und somit auch unsere Wettbewerbsfähigkeit erhöhen?

Der klassische Weg, um Mitarbeiter und Führungskräfte sowie Abteilungen und Bereiche bei Veränderungsvorhaben zu unterstützen, ist das Engagieren externer Berater. Doch heute ist der Veränderungsbedarf bei vielen Mittelständlern so groß, dass er mit externen Consultants alleine – zumindest zeitnah – nicht mehr gedeckt werden kann. Weitere Nachteile externer Berater sind:

• Ihr Dauereinsatz ist teuer.
• Sie kennen die Kultur, die Geschichte und die Arbeitsabläufe in der Organisation nicht und müssen erst eingearbeitet werden.
• Sie sind nicht in der Organisation verankert und verfügen über kein firmeninternes Netzwerk.
• Bei akuten Problemen sind sie oft nicht sofort erreichbar und ansprechbar.
• Die unmittelbar Betroffenen haben zu ihnen meist weniger Vertrauen als zu Kollegen.

Vor diesem Hintergrund denken immer mehr Mittelständler darüber nach, die Kompetenz ihrer Führungskräfte in Sachen Changemanagement und Strategieumsetzung zu erhöhen. Ein gangbarer Weg dafür ist, ausgewählte Führungskräfte und erfahrene Mitarbeiter zu Changeberatern und -unterstützern auszubilden. Ihre Aufgaben:

• Sie unterstützen und beraten das Management beim Weiterentwickeln der Strategie und des Geschäftsmodells.
• Sie entwerfen die erforderlichen Konzepte für das Umsetzen der strategischen Entscheidungen auf der Bereichs- und Mitarbeiterebene.
• Sie unterstützen und beraten die Führungskräfte bei der Strategieumsetzung in ihren Bereichen.
• Sie steuern das Gesamtprojekt.

Dadurch erhöht sich die Kompetenz der Organisation in Sachen Strategieumsetzung sowie die Sicherheit bei der Strategieumsetzung auf der operativen Ebene. Ebenso bedeutsam: Das Unternehmen macht einen wichtigen Entwicklungsschritt in Richtung lernende Organisation. Das ist deshalb so wichtig, weil sich das Unternehmensumfeld heute eigentlich permanent wandelt. Die Fähigkeit, schnell und proaktiv auf Veränderungen zu reagieren, entwickelt sich deshalb auch zu einer Schlüsselkompetenz von Unternehmen.

Damit die ausgewählten Mitarbeiter ihre Funktion als Teilzeit- oder Vollzeitberater sowie Umsetzungsbegleiter erfüllen können, müssen sie jedoch über das erforderliche Know-how verfügen. Sie müssen unter anderem Strategieumsetzungs- und Veränderungsprozesse planen, gestalten, managen und steuern können und die hierfür erforderlichen Methoden und Tools kennen.

Dieses Know-how und die für ihre praktische Arbeit erforderlichen Kompetenzen müssen diesen Mitarbeitern in einer entsprechenden Beraterausbildung vermittelt werden, die anders konzipiert sein muss als eine Ausbildung für externe Berater. Der Grund: Firmeninterne Berater arbeiten unter teils anderen Prämissen als Externe. Sie operieren zum Beispiel als Mitglieder der Organisation stets in dem Spannungsfeld, einerseits Unterstützer der Unternehmensführung und andererseits Unterstützer der Führungskräfte und Mitarbeiter zu sein. Folglich muss ihnen die Ausbildung auch das erforderliche Selbstverständnis, Standing und Know-how vermitteln, um in dieser Zwitterrolle stets souverän und professionell zu agieren. Entsprechend sollte die Beraterausbildung den Teilnehmern unter anderem folgende Fähigkeiten vermitteln:

• Kenntnis, wie Veränderungsprozesse in sozialen Systemen sowie bei Personen ablaufen.
• Kenntnis, welche Probleme und Widerstände in den verschiedenen Phasen eines Veränderungsprozesses auf einen zukommen und wie sich diese vermeiden und lösen lassen.
• Fähigkeit, die von den Veränderungen direkt oder indirekt betroffenen Personen und Bereiche als Mitstreiter zu gewinnen.
• Fähigkeit, die Veränderungsenergie im Projektverlauf hochzuhalten.

Dabei müssen den Teilnehmern aber auch die erforderlichen Tools an die Hand gegeben werden, damit sie ihre Aufgaben als firmeninterne Berater und Umsetzungsbegleiter professionell wahrnehmen können. Das heißt, die Ausbildung sollte ihnen auch folgendes Handwerkszeug vermitteln:

• Strategische Ziele auf die Bereichs- und Mitarbeiterebene herunterbrechen.
• Maßnahmenpläne für deren Umsetzung entwerfen.
• Die Umsetzung steuern.
• Die Führungskräfte in fordernden Entscheidungs- und Führungssituationen und die Mitarbeiter bei der Umsetzung im Betriebsalltag coachen.
• Risiken, aus denen Probleme entstehen können, frühzeitig erkennen.
• Interessenskonflikte, die sich im Rahmen von Veränderungsprojekten ergeben, managen oder lösen.

Wenn Unternehmen Mitarbeiter oder Führungskräfte zu Changeberatern ausbilden, sollten sie immer auch Wert auf Reflexion in der Lerngruppe legen:

• Was hat sich in der Praxis (nicht) bewährt?
• Wo tauchten Schwierigkeiten auf?
• Wo wäre ein verändertes Vorgehen sinnvoll?

Diese Reflexion ist wichtig, damit bei den angehenden firmeninternen Beratern die Verhaltenssicherheit entsteht, die sie bei ihrer Arbeit in Veränderungsprojekten brauchen. Denn in Veränderungsprozessen prallen stets unterschiedliche Einschätzungen und Interessen aufeinander. Zudem regt sich regelmäßig Widerstand, da es außer Gewinnern stets auch Personen oder Bereiche gibt, die sich als Verlierer empfinden.