OrganisationsentwicklungWas leistet die Soziale Netzwerkanalyse?

Welche Erkenntnisse liefert die Soziale Netzwerkanalyse für die Organisationsentwicklung?

Die Soziale Netzwerkanalyse beantwortet folgende Fragen:

  • Welcher Akteur befindet sich in einer zentralen Position und war auch dort erwartet worden?
  • Wer hat eine überraschende Position inne?
  • Welcher Akteur taucht nicht in einer zentralen Position auf, obwohl man ihn dort vermutet hätte?
  • Welche Abteilung kooperiert intensiv mit anderen?
  • Welche Abteilung blockiert die Zusammenarbeit?
  • Haben sich informelle Netzwerke gebildet, die sich gegenseitig behindern?

Nur Unternehmen, denen es gelingt, ihre zentralen Akteure zu identifizieren und Engpässe von Netzwerken aufzudecken, können ihre Leistung nachhaltig steigern.

Beispiel der Vernetzung einer Mitarbeiterin

Das folgende Beispiel zeigt den Unterschied zwischen formeller Organisationsstruktur und der Netzwerkstruktur einer Abteilung. Es verdeutlicht die Perspektive einer Sozialen Netzwerkanalyse.

Position der Mitarbeiterin in der formalen Hierarchie der Abteilung. Quelle: cinco.systems
Position der Mitarbeiterin aus einer Netzwerksicht der Abteilung. Quelle: cinco.systems

Das offizielle Organigramm weist für die Mitarbeiterin eine hierarchisch unbedeutende Position aus. Die Auswertung der Frage „Von wem holen Sie sich Rat für wichtige technische Fragestellungen?“ der Sozialen Netzwerkanalyse hingegen eröffnet ein anderes Bild: Die Mitarbeiterin wird sowohl von Linienmanagern als auch von Fachkräften am meisten um Rat gefragt (zehn Verbindungen zu anderen Personen) und schlägt eine wichtige Brücke zwischen drei Sub-Netzwerken, in denen Mitarbeiter intensiver miteinander, aber nicht untereinander kommunizieren.

Akteure in verschiedenen Netzwerkrollen

Akteure in Netzwerken unterscheiden sich durch den Grad und die Art ihrer Zentralität:

Nabe/Hub

Diese Akteure pflegen viele direkte Verbindungen zu anderen Akteuren. Sie bekommen viele Informationen und verteilen sie weiter.

Makler/Broker

Makler oder Broker unterhalten Verbindungen zu Akteuren beziehungsweise Gruppen, die selbst kaum oder keine Beziehungen untereinander haben. Sie ermöglichen und kontrollieren Kommunikation und Kooperation.

Graue Eminenz/Hidden Champions

Diese Akteure pflegen den Kontakt zu Menschen, die mit vielen anderen in Kontakt stehen und verfügen so über eine besonders große Zahl an indirekten Kontakten. Sie können viele Akteure auf indirektem Weg erreichen und beeinflussen.

Für alle drei Netzwerkrollen ist oft typisch, dass weder die betreffenden Akteure selbst noch ihr Umfeld wissen, in welcher zentralen Position sie im Vergleich zu anderen stehen. Andererseits überschätzen Akteure den Grad ihrer Zentralität und sehen nicht, welche Verbindungen zwischen den Akteuren ohne ihre Beteiligung bestehen. In beiden Fällen kann eine Soziale Netzwerkanalyse ein realistischeres Bild schaffen.

Unterschiedliche Rollen von Netzwerken. Quelle: cinco.systems

Sechs verschiedene Netzwerktypen

Die Soziale Netzwerkanalyse geht davon aus, dass es nebeneinander existierende Netzwerke gibt. Diese haben im Kern meist unterschiedliche Akteure, wobei immer auch Überlappungen auftreten. Welche Netzwerke identifiziert werden, hängt von den Diagnosefragen und der Abgrenzung des untersuchten Organisationsteils ab. Sechs Netzwerke lassen sich unterscheiden:

Arbeitsnetzwerk

Das Arbeitsnetzwerk bildet Verbindungen zur Erledigung des Tagesgeschäftes ab. Diese sollten dem Organigramm und den Geschäftsprozessen ähneln. Abweichungen deuten auf Funktionsstörungen hin.

Kernfrage: Mit wem werden Informationen, Dokumente oder Ressourcen im Alltagsgeschäft ausgetauscht?

Strategienetzwerk

In Strategienetzwerken werden Richtungsdiskussionen und -entscheidungen bewegt. In der Art des Netzwerks und seiner Akteure bildet sich ab, wie Strategieentwicklung betrieben wird – als Top-Down- oder als Dialogprozess zwischen verschiedenen Organisationsebenen.

Kernfrage: Mit wem wird über Zukunft und Vision der Organisation gesprochen?

Soziales Unterstützungsnetzwerk

Hier bildet sich die Vertrauenskultur einer Organisation ab. Gesunde Kulturen halten eine Balance von ausreichenden Verbindungen – um einen Ausgleich für den täglichen Stress und Unsicherheiten zu schaffen – und nicht so vielen Verbindungen, um die persönliche Zeit und das soziale Kapital der Beteiligten nicht zu sehr zu beanspruchen.

Kernfrage: Mit wem wird über Themen, die einen sozial und beruflich in der Organisation beschäftigen, gesprochen?

Innovationsnetzwerk

Im Innovationsnetzwerk tauschen die Mitglieder offen noch „unfrisierte“ Ideen aus. Hier werden heilige Kühe geschlachtet. Die Akteure können mit den stabilisierenden Bewahrern und Hütern des Expertenwissens zusammenstoßen.

Kernfrage: Mit wem kommt man zu Diskussionen und Treffen zusammen, um neue Ideen zu entwickeln?

Expertennetzwerk

Die Akteure dieses Netzwerks halten und pflegen das erfolgskritische und etablierte, meist nicht-kodifizierte Wissen der Organisation.

Kernfrage: Von wem holt man sich Rat und Wissen für die eigene Arbeit?

Der Vergleich verschiedener Netzwerke kann interessante Hinweise liefern. Wenn zum Beispiel Wissensmanagement und Innovationsraten nicht den Erwartungen entsprechen, kann die Soziale Netzwerkanalyse möglicherweise streng voneinander getrennte Netzwerke sichtbar machen, die sich gegenseitig blockieren: Expertennetzwerke treten meist stärker als Bewahrer vorhandenen Know-hows auf, während Innovationsnetzwerke mit ihren Ideen in Widerspruch zum etablierten Expertensystem geraten.

Nutzen und Falltricke der Sozialen Netzwerkanalyse

Die Soziale Netzwerkanalyse analysiert Stärken und Funktionsstörungen von Netzwerken und unterstützt damit gezielte Management-, OE- und PE-Interventionen. Sie ermöglicht:

  • Identifikation von Akteuren, die eine zentrale Rolle spielen wie informelle Entscheidungsträger, Wissensmakler, Experten, Innovatoren oder Kulturträger.
  • Messen und Bewerten von Arbeitsbeziehungen, wodurch die Forderung nach Kooperationsverbesserung greifbar gemacht wird.
  • Auffinden von Engpässen zur Optimierung der Leistungsprozesse.
  • Verminderung von Kosten und Erhöhung der Effizienz bei Veränderungsprozessen.
  • Erweitern des Bewusstseins für die Bedeutung informeller Netzwerke.

Die Soziale Netzwerkanalyse hat jedoch starke ethische Implikationen und muss in einem Unternehmen sensibel eingeführt werden. Jeder Versuch, Ergebnisse zu missbrauchen, sollte unterbunden werden. Die Einsichten in die sozialen Strukturen von Organisationen macht diese Methode ungeeignet, wenn es starke Konflikte gibt oder angstbesetzte Umbruchsituationen anstehen.

Fazit

Die Soziale Netzwerkanalyse ist kein Plug-and-Play-Werkzeugkasten. Anwender brauchen ein fundiertes Wissen über die Erstellung zielführender Fragebögen, über die Zusammenhänge und Logik der verschiedenen Maßzahlen und die möglichen Variationen von Kennzahlen. Die Ableitung von Empfehlungen erfordert hohe Professionalität in der Hypothesenbildung und Interpretation der Ergebnisse. Wird die Soziale Netzwerkanalyse mit der notwendigen Umsicht und Professionalität eingesetzt, leistet sie einen wesentlichen Beitrag zur Steuerung und Entwicklung von Organisationen.

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