PerfektionMotorola ist Vorreiter in der Umsetzung von Six Sigma

Motorola entwickelte als erstes Unternehmen in den Achtzigern das unternehmensweite Qualitätsmanagement mit „Six Sigma“. Von der ersten Idee bis zur Serienproduktion nach "M-Gate"-Richtlinien hat das Unternehmen seine Prozesse auf Six Sigma ausgerichtet.

Es war im Jahr 1979 als Art Sundry, ein leitender Mitarbeiter von Motorola, bei einem Managementmeeting aufstand und erklärte:

Das eigentliche Problem bei Motorola ist, dass unsere Qualität zum Himmel stinkt!

Das war die Geburtsstunde von Six Sigma als neue Methode des unternehmensweiten Qualitäts-Managements.

Art Sundrys Erklärung führte zur Entdeckung des wichtigen Zusammenhangs zwischen höherer Qualität und niedrigeren Entwicklungskosten bei der Fertigung von Produkten aller Art. Denn neben den Berechnungen zur Fehlerquote bei der Herstellung eines Produkts, liefert Six-Sigma Werkzeuge, um die Entwicklungskosten zu senken und die Kundenzufriedenheit zu steigern.

Über Kodak, IBM und ABB weiter entwickelt, verhalf schließlich Jack Welch bei General Electric Six Sigma zum Durchbruch.

"Six Sigma - GE Qualität 2000 - wird das größte, persönlich lohnendste und am Ende das rentabelste Unternehmen unserer Geschichte sein. Wir haben uns selbst das Ziel gesetzt, ein Six-Sigma-Qualitätsunternehmen zu werden, das heißt: ein Unternehmen, das quasi fehlerfrei Produkte herstellt, Dienstleistungen erbringt und Transaktionen tätigt", sprach Jack Welch auf der Jahreshauptversammlung 1996 von General Electric.

Neu ist diese Methode des Qualitätsmanagements nicht und doch spricht sogar die FAZ wundersamer Weise von einer "Zauberformel", obwohl dahinter ganz reelle Mathematik steckt.

„Zahlengeplänkel“ - Mathe mal ganz einfach

Der Name Six Sigma leitet sich von der Formel für die so genannte Gauß'sche Normalverteilung ab und die darin beschriebene Standardabweichung Sigma. Sie stammt vom Mathematiker und Astronom Carl Friedrich Gauß (geboren 1777 / gestorben 1855). Erinnern Sie sich noch an den 10 DM Schein? Dort war das bedeutende Genie Gauß samt Formel und Kurve abgebildet.

Seine Formel beschreibt eine „höckerförmige“ Kurve, die zu den Seiten sehr flach ausläuft. Die zwischen „Höcker“ und waagerechter Achse des Koordinatensystems eingeschlossene Fläche (ihr Integral) ergibt 1. Obwohl die „Höcker“-Kurve erst in unendlicher Entfernung, also für unendlich große Sigmawerte, die Waagerechte schneidet, werden schon beim kleinen Wert 6 für Sigma genau 99,99966 Prozent der Fläche zwischen „Höcker“ und Waagerechter abgedeckt.

Und das bedeutet nun ... ?

Wirtschaftsrelevant ausgedrückt bedeutet dies, dass ein Produkt nur mit 0,00034 Prozent Wahrscheinlichkeit einen Mangel aufweist. Produziert ihre Firma ganze 10 Millionen Produkte ergeben sich umgerechnet nur 34 fehlerhafte. Dies aber nur wenn Ihre Firma für Sigma den Wert 6 erreicht und dies ist nur unter optimalen Bedingungen möglich. Soweit die Theorie.

In der Praxis erreicht die deutsche Industrie nur einen Durchschnittswert von 3,9 Sigma. Dies entspricht einer Fehlerquote von 1 Prozent bzw. eine Fehlerfreiheit von 99 Prozent. Das hört sich immer noch gut an. Denkt man aber beispielsweise an die Post, die schnell mal 10 Millionen Briefe verteilt hat, bedeutet es, dass davon 107240 Briefe falsch oder gar nicht zugestellt würden. In solch einer Branche ein inakzeptabler Wert.

Wenn nun Herr Gauß die Theorie begründet hat, warum ist Six Sigma dann, laut U.S. Patentamt, eine registrierte Marke von Motorola? (Serien-Nummer: 74199225, Registrierungs-Nummer: 1813630).

Die Null-Fehler Strategie

Mikel Harry Ph. D. arbeite in den Achtzigern bei Motorola und entwickelte die „Six Sigma“-Strategie. Heute leitet er als Gründer und CEO die Six Sigma Academy Inc. in Scottsdale, Arizona.

Six Sigma umfasst eine Gesamt-Betrachtung von Geschäftsprozessen, unter der speziellen Ausrichtung auf den Kunden. Motorola versuchte sich als erster Konzern an der Anwendung einer allgemein messbare Methodik auf Prozesse und Fehler mit Six Sigma.

Die Anwendung von Six Sigma setzt folgendes voraus:

  • Alle Mitarbeiter müssen wissen, dass eine Qualitätssteigerung um wenige Prozent in Richtung der so genannten Null-Fehler-Qualtität eine erhebliche Reduzierung der Fehlerkosten bewirkt. Damit erzielt man eine Steigerung der Kundenzufriedenheit.
  • Sie müssen bereit sein, die gesamte Unternehmenskultur und damit alle Bereiche auf dieses Ziel auszurichten.
  • Sie müssen fähig sein, die notwendigen Potenziale durch eine hohe Professionalität in der Organisation, in der Qualifizierung und im Projektmanagement zu aktivieren.

Die Messbarkeit ist die Basis für eine unternehmensweite Ausrichtung auf den Kunden. Transparente Management-Prozesse mit klaren Aussagen für die Mitarbeiter in Verbindung mit Teamarbeit sind weitere Bausteine zum Erreichen der 0-Fehler-Zielmarke.

Ein Funkgerät von Motorola

Um die Fertigungsfehler unmittelbar nach Produkteinführung auf Six Sigma Niveau zu reduzieren, setzt Motorola auf ein umfassendes Qualitäts-Management in der Entwicklungsphase. Entsprechend dem Top-Down Prinzip (von oben nach unten) sind alle Organisationsebenen in den Kontrollprozess der Verbesserungs-Aktivitäten einbezogen. Ein gemeinsames Qualitäts-Mess-System ermöglicht die Zusammenfassung der auf verschiedenen Hierarchieebenen erhobenen Daten.

Six Sigma erforderte für Motorola die Definition weltweit einheitliche Prozess-Standards. So existiert für das Controlling des Produktlebenszyklus die so genannte „M-Gate Richtlinie“. Beispielsweise die Entwicklung und Markteinführung des mobilen Funkgeräts „Jeston Type 4“ war damit ein voller Erfolg. Jedes der 16 Gates (rückwärts von 15 bis 0 gezählt) markiert einen Kontrollpunkt für die Geschäftsentscheidungen der Projektleiter. Ein Gate fragt nach der Erfüllung eines bestimmten Stadiums im Produktlebenszyklus. So musste sich das Projektteam bei der Neuentwicklung des Funkgeräts (zusammengefasst) schrittweise fragen:

  1. Ist die Produktidee und sein Konzept akzeptiert? (Gate 15-14)
  2. Ist aus dem Portfolio eine Lösung ausgewählt und verbindlich festgelegt worden? (Gate 13-11)
  3. Sind mit Projektbeginn Systemanforderungen definiert und zugeordnet? (Gate 10-8)

In diesem Sinne wurden die Fragen bis zur endgültigen Markteinführung und dem Ende der Produktlebenszeit (Gate 0) des Funkgeräts fortgeführt. Sie konnten beantwortet bzw. jedes ihrer Stadien gemessen werden. So konnte das Projektteam besser voraussagen, wie hoch Produkt- und Prozessrisiko einzuschätzen sind. Die konsequente Ausrichtung an Planvorgaben, Meilensteinen und Perfomance-Kennzahlen führte zu einem durchschlagenden Erfolg des Geräts am Markt.

Praktischer Umgang mit „M-Gates“

Die Messung der Gates institutionalisiert die Verantwortung für die Erfüllung von Prozess-Schritten. Neben der Feststellung von Erfüllungsgraden sind für den Abschluss eines Gates folgende Regeln zu beachten:

  1. Ein Gate kann nur beendet werden, wenn alle vorhergehenden Gates vollständig abgeschlossen sind.
  2. Die Arbeit an einem bestimmten Gate kann schon vor Abschluss eines vorausgehenden Gates beginnen.
  3. Das Projektteam hat das Risiko zu bewerten und zu tragen, falls Aktivitäten begonnen werden, ohne vorangegangene Gates vollständig abzuschließen.

Gleichzeitig zu den M-Gates begleitet die Produktentwicklung bei Motorola ein „Projekt Business Review“ (PBR) sowie ein entsprechend gestalteter ISO 9000 Review-Prozess. Der PBR bestätigt die Erfüllung der kritischen Erfolgskriterien mit jedem Schritt und wird parallel zum ISO 9000 Review ausgewertet, um gegebenenfalls Aktionspläne zur Produktoptimierung zu erstellen.

Bereits bei der Produktdefinition wird ein Six-Sigma konformes Pflichtenheft herausgegeben. Dieses klärt neben den terminlichen und finanziellen Rahmenbedingungen, die personellen Zuständigkeiten, die technischen Daten sowie die Qualitäts-Anforderungen. Darüber hinaus enthält die Hardware-Beschreibung des Funkgeräts Jeston Type 4 detaillierte technische Parameter sowie genaue Anforderungen bezüglich Umweltspezifikationen, gesetzliche Vorschriften, Lieferfreigabe, Entwicklungsverifizierung und Qualitätsplan. Im Ergebnis konnten die angestrebten Produktspezifikationen vollständig erfüllt werden.

Heute erwartet Motorola für jedes Six Sigma Projekt Einsparungen von mindestens 300.000 US-Dollar. Kein Wunder, dass es inzwischen weltumspannend viele Konzerne anwenden. Das hohe Einspar-Potenzial rechtfertigt für viele das Risiko, die hohen Startinvestitionen zu verlieren. Ein hohes Maß an Professionalität in Projektmanagement, eine exakte und disziplinierte Umsetzung sowie zuverlässige und kompetente Mitarbeiter sind für die Umsetzung der Strategie immens wichtig.

Links und Quellen

Buch: Six Sigma – Konzeption und Erfolgsbeispiele, Armin Töpfer

www.4managers.de

www.sixsigma.de

[TL | Bilder:PhotoCase.de]

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