PersönlichkeitsmodellWie Manager und alle anderen Menschen ticken

Top-Führungskräfte leiten globale Konzerne mit vielen hunderttausend Mitarbeitern. Sie bewegen Milliardensummen – und sind doch Menschen wie du und ich. Denn auch ihr Fühlen, Denken und Handeln wird maßgeblich vor der Geburt und in den ersten Jahren der Kindheit geprägt und lässt sich dann kaum verändern. Allerdings lässt sich das durch trainierte Verhaltensweisen kaschieren. Erst in der Krise brechen diese Fassaden zusammen.

Blickt man auf das Jahr 2008 zurück, so ist eines der bemerkenswerten Ereignisse, wie sich das Bild der Menschen auf die Wirtschaft geändert hat. Aus einer Immobilienkrise ist eine Finanzkrise und daraus eine Wirtschaftskrise geworden, wie es sie nicht oft gibt. Für viele ist das Anlass, am Kapitalismus und am Wirtschaftssystem zu zweifeln: Können sie überhaupt so funktionieren, dass sie zum Wohle der Menschen beitragen?

Was solche Eindrücke verstärkt: Wie Manager mit dieser Krisensituation umgehen. Sind hoch bezahlte Führungskräfte überhaupt in der Lage, adäquates Krisenmanagement zu betreiben? Oder bricht nicht gerade in solchen außergewöhnlichen Situationen das durch, was diese Menschen im Unterbewussten ausmacht. Sie sind machthungrig, geldgierig, empathiearm, rücksichtslos und kritikunfähig. Das zumindest meinen der Gehirnforscher Gerhard Roth und der Unternehmensberater Hans-Joachim Rudnick in einem Beitrag für die Süddeutsche Zeitung (9.7.2008). Und sie gehen der Frage nach, warum Manager so sind, wie sie sind – und bisweilen sogar kriminell werden.

Ihre Grundlage ist ein Modell der neurobiologisch-psychologischen Forschung, das die Persönlichkeit eines jeden Menschen auf vier Ebenen beschreibt:

  1. Temperament: Ausdauer, Geduld, Selbstvertrauen, Kreativität und Offenheit gegenüber Neuem, Vertrauen, Misstrauen, Pünktlichkeit, Ordnungsliebe, Zuverlässigkeit und Intelligenz sind angeboren und liegen schon vor der Geburt in großen Teilen fest. Diese Merkmale sind durch Erfahrung und Erziehung gar nicht oder nur sehr schwer zu beeinflussen.
  2. Emotionale Prägung: In den frühen Jahren der Kindheit lernen wir, was gut und lustvoll einerseits und schlecht und schmerzhaft andererseits ist. So wird festgelegt, wie wir mit Stress, Furcht, Erfolg, Unsicherheit und Risiken umgehen. Es entwickeln sich Leistungsmotivation und Ehrgeiz  sowie die Abhängigkeit von Lob und Anerkennung.
  3. Bewusstes soziales Verhalten: Durch soziale Erfahrungen in der späten Kindheit und in der Jugend entwickeln sich Moral und Ethik, Empathie, Mitleid, Hilfs- und Kommunikationsbereitschaft. Es zeigt sich, welche Bedeutung das Streben nach Erfolg, Anerkennung, Ruhm, Macht, Liebe und soziale Nähe haben.
  4. Sprachliche Kommunikation: Zuletzt entwickeln wir ein Bild dessen, wer oder was man sein will und wie man gegenüber anderen erscheinen möchte. Wir lernen Selbstdarstellung und Diplomatie, aber auch Verstellung und Selbstbetrug, um voranzukommen.

Unser Fühlen, Denken und Handeln wird von allen Ebenen beeinflusst, aber in sehr unterschiedlicher Weise. Temperament und emotionale Prägung beeinflussen uns sehr stark und sind im Erwachsenenalter gar nicht oder nur sehr schwer veränderbar. Bewusstes soziales Verhalten und sprachliche Kommunikation lassen sich zwar verändern, steuern aber unser Fühlen, Denken und Handeln nur insoweit, wie es die beiden ersten Ebenen zulassen. Sie lassen sich aneignen und trainieren und geben oft eine nützliche Fassade ab. Doch fallen sie gerade in Krisenzeiten auch schnell ab, sodass das wahre Ich (Ebenen 1 und 2) zum Vorschein kommt. Und dann sind auch anerkannte Führungskräfte nur Menschen wie du und ich.

[jf; Bild: Fotolia.com]

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