PersonalabbauMitarbeiterführung in Krisenzeiten

Wenn Personal abgebaut werden soll, stecken Führungskräfte in einem Dilemma. Sie fragen sich:

• Wie setze ich diese Entscheidung der Unternehmensspitze um?
• Wie führe ich meine Mitarbeiter, wenn ein Teil von ihnen das Unternehmen verlassen muss und wenn noch unklar ist, wer davon betroffen ist?

Das Problem ist eine oft monatelang andauernde Hängepartie, bevor feststeht, wer gehen muss und die Trennung vollzogen ist. Dieser Schwebezustand lähmt das gesamte Unternehmen, denn unter dem Beschluss des Abbaus von Personal leiden letztlich alle. Aus diesem Grund sollten die Entscheider möglichst schnell handeln, damit dieser Zustand rasch beendet und der Blick wieder nach vorne gerichtet werden kann.

Wenn ein Unternehmen Personal abbaut, befindet es sich meist in einer Krise. Die Unternehmensführung kämpft also zeitgleich an mehreren Fronten. Entsprechend wenig Zeit hat sie, sich mit den Problemen der Führungsmannschaft zu befassen. Dabei übersieht sie, dass es weitgehend vom Verhalten der Führungskräfte abhängt, wie reibungslos der Personalabbau verläuft und wie schnell das Unternehmen danach wieder durchstarten kann.

Denn gerade die Führungskräfte, die die Abbaumaßnahme ihren Mitarbeitern verkünden müssen, durchleben ein Wechselbad der Gefühle – besonders dann, wenn sie befürchten, auch selbst mittelfristig gehen zu müssen. Auf diese Herausforderung sind insbesondere die jungen Führungskräfte in der Regel schlecht vorbereitet.

Ein Beispiel: Der Vorstand Ihres Unternehmens verkündet öffentlich, aus Kostengründen zehn Prozent des Personals abzubauen. Handelt es sich um eine Kapitalgesellschaft, sollten Sie sich nun darauf einstellen, selbst auf Nachfrage keine näheren Infos zu erhalten, da noch keine konkreten Pläne vorliegen. Wie der Personalabbau über die Bühne geht, muss erst noch – gegebenenfalls unter Beteiligung des Betriebsrats – ausgehandelt werden. Zugleich müssen Sie sich aber darauf einstellen, dass Ihre Mitarbeiter in große Aufregung geraten. Sie werden Sie mit Fragen bombadieren – und diesen Fragen müssen Sie sich stellen, selbst dann, wenn Sie keine Antworten haben.

In dieser Phase sollten Sie Ihren Mitarbeitern signalisieren, dass Sie ihre Ängste, ihre Wut und Enttäuschung verstehen, dass ihre Sorgen und Emotionen berechtigt sind. Keinesfalls jedoch sollten Sie Killerphrasen wie „das wird alles nicht so schlimm“ verwenden. Versprechen Sie Ihren Mitarbeitern nicht, was Sie nicht halten können. Sagen Sie aber zu, dass Sie sie informieren werden, sobald Sie über genauere Informationen verfügen.

Gesprächen mit den Mitarbeitern sollten Sie sich nicht nur stellen, sie sollten diese auch aktiv suchen. Achten Sie in den Gesprächen aber darauf, sich nicht selbst über die Entscheidung der Unternehmensleitung zu beklagen beziehungsweise Unverständnis dafür zu äußern. Bedenken Sie: Ihr Job als Führungskraft wird es sein, die Entscheidung umzusetzen. Äußern Sie sich hingegen kritisch, werden Sie Ihre Mitarbeiter immer wieder mit dieser Aussage konfrontieren – zum Beispiel, wenn Sie mit ihnen Trennungsgespräche führen.

Wurde der Personalabbau gerade erst verkündet, empfiehlt es sich, mit den Mitarbeitern zu vereinbaren, sich in ein paar Tagen nochmals zusammensetzen und darüber zu sprechen. Meist liegen bis zu diesem Zeitpunkt auch mehr Informationen vor. Zudem dürfte sich bei den Mitarbeitern der erste Sturm der Entrüstung gelegt haben. Nun sind sachlichere Gespräche wahrscheinlicher. In diesem Gespräch müssen Sie deutlich machen, warum diese Maßnahme unausweichlich ist und dies mit konkreten Fakten, zum Beispiel der schlechten Ertrags- oder Marktsituation, belegen. Zugleich sollten Sie ihnen aber vermitteln, dass Sie es angemessen finden, wenn sich jeder Gedanken über seine persönliche Situation macht. Außerdem sollten Sie ihnen zusagen, alles für einen fairen Prozess des Personalabbaus zu tun.

Wenn ein Personalabbau publik wird, sinkt die Leistung der Mitarbeiter in den ersten beiden Wochen danach meist stark. Danach steigt sie wieder an, weil sie versuchen zu beweisen, wie wichtig ihre Arbeitskraft ist. Damit wollen sie einer drohenden Kündigung entgehen. Diese Übergangsphase sollten Sie nutzen und Kriterien entwickeln, anhand derer Sie festlegen, auf wessen Mitarbeit Sie am ehesten verzichten würden und wen Sie auf alle Fälle halten möchten. Denn selbst wenn die Auswahlkriterien aufgrund der gesetzlich vorgeschriebenen Sozialauswahl weitgehend vorgegeben sind, gibt es in der Praxis immer wieder Grenzfälle. In einer solchen Situation müssen Sie entscheiden, für wen Sie sich stark machen oder nicht.

Wenn feststeht, welche Mitarbeiter das Unternehmen verlassen müssen, ist es in der Regel Ihre Aufgabe als Führungskraft, dies den Betroffenen mitzuteilen – und zwar bevor die Kündigungsschreiben in den Briefkästen liegen. Solche Kündigungsgespräche zu führen ist nicht leicht, entsprechend gut sollten Sie sich darauf vorbereiten. Reden Sie im Gespräch nicht um den heißen Brei, sondern nennen Sie das Kind nach ein, zwei einleitenden Sätzen beim Namen, um anschließend die Entscheidung beziehungsweise Auswahl zu begründen!

Bei einer Sozialauswahl ist die Begründung einfach, denn Sie können sich auf die dort genannten Kriterien berufen. Anders sieht es aus, wenn Fertigkeiten, Einstellungen oder Leistungsunterschiede entscheiden. Hier ist Fingerspitzengefühl gefragt, um die betroffenen Mitarbeiter nicht unnötig zu verletzen und damit die Kündigungen nicht juristisch anfechtbar werden. Auf die Mitteilung ihrer Kündigung reagieren die Betroffenen unterschiedlich. Manche versuchen an dieser Stelle zu verhandeln. Hier heißt es aufpassen, denn Sie können dabei in die Lage geraten, über die Kündigung selbst zu diskutieren.

Zuweilen werden Mitarbeiter nach der Kündigung bis zum Ende der Beschäftigung freigestellt. Der Vorteil: Den Mitarbeitern, die bleiben, und den Gekündigten wird ein regelmäßiges weiteres Zusammentreffen erspart und im Unternehmen kehrt schneller wieder Ruhe ein. Ob ein Freistellen möglich ist, obliegt aber meist nicht der freien Entscheidung der Führungskräfte, die die Kündigungs- und Trennungsgespräche führen – gerade wenn viele Mitarbeiter entlassen werden.

Ein sofortiges Freistellen ist oft auch nicht sinnvoll, denn es kann keine geordnete Übergabe der Aufgaben an die verbleibenden Kollegen erfolgen. Wie die Übergabe erfolgt, sollte ein zentrales Thema im Trennungsgespräch sein. Hier begehen Führungskräfte oft den Fehler, dass sie den gekündigten Mitarbeitern sozusagen freie Hand geben, wie sie die noch verbleibenden Arbeitstage gestalten – meist aufgrund eines schlechten Gewissens. Dies sollten Sie nicht tun! Überlegen Sie sich vor dem Gespräch, was Sie noch von dem Mitarbeiter erwarten, schließlich bezieht er weiterhin Gehalt. Im Gegenzug können Sie anbieten, ihn bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz, soweit möglich, zu unterstützen.

Den bleibenden Mitarbeitern wird bei einem Personalabbau meist die wenigste Aufmerksamkeit geschenkt, obwohl sie bei einem Personalabbau ein Wechselbad der Gefühle erleben: Zunächst haben sie selbst Bedenken, ob sie gekündigt werden. Danach bedauern sie die Betroffenen, mit denen sie teilweise lange Arbeitsbeziehungen verbinden. Auf der anderen Seite aber wollen sie gegenüber dem Unternehmen loyal bleiben.

Dieser Zwiespalt kann zu Verhaltensänderungen führen, denn solange der Personalabbau nicht vollzogen ist, haben die verbleibenden Mitarbeiter keinen freien Kopf. Ihre Arbeitsmotivation und -leistung sinkt. Wie stark diese Verhaltensänderung ausgeprägt ist, hängt von folgenden Fragen ab:

• Empfinden sie das Gestalten des Personalabbauprozesses als fair?
• Wie schätzen sie die Auswirkungen des Personalabbaus auf ihre eigene Arbeitssituation ein?
• Wie stark bieten ihnen Führungskräfte in dieser Leidensphase Orientierung und Halt?

Deshalb sollten Sie mit diesen Mitarbeitern das Gespräch suchen. Aber nicht nur, um sie über den Stand der Dinge zu informieren. Mindestens ebenso wichtig ist es, dass Sie sich nach ihrem Befinden erkundigen, Verständnis für ihre Emotionen zeigen und ihnen, soweit möglich, weitere Perspektiven im Unternehmen aufzeigen. Gerade in der Phase, in der sich die Gekündigten noch im Unternehmen befinden, müssen Sie als Führungskraft eine hohe Präsenz zeigen.

Wenn alle gekündigten Mitarbeiter das Unternehmen schließlich verlassen haben, sollten Sie diese Situation nutzen und nochmals mit den bleibenden Mitarbeitern sprechen. Sprechen Sie über die zurückliegende Zeit und drücken Sie noch einmal Ihr Bedauern über den Personalabbau aus. Danach gelangen Sie zu der Einschätzung froh zu sein, dass diese Übergangsphase vorüber ist. Jetzt sollten Sie den Blick in die Zukunft richten und den Mitarbeitern nochmals aufzeigen, welche Chancen sich aufgrund des vollzogenen Personalabbaus für das Unternehmen ergeben, bevor Sie festlegen, wie sie gemeinsam die Zukunft gestalten.