Personalarbeit und Personalentwicklung im Mittelstand

Ist jedes mittelständische Unternehmen ein Klein- oder Mittelbetrieb? Nein, sonst könnte sich zum Beispiel die Stihl Unternehmensgruppe des Ex-DIHK-Präsidenten Hans-Peter Stihl nicht als mittelständisches Unternehmen bezeichnen. Sie beschäftigt weltweit mehr als 11.000 Mitarbeiter. Das Beispiel zeigt: Wenn sich Unternehmen „mittelständisch“ nennen, liegt dies nicht immer an ihrer Mitarbeiterzahl. Meist wollen sie hiermit auf ihre spezielle Tradition, Kultur und Struktur verweisen. Anders ist es, wenn in Arbeitsmarktuntersuchungen von mittelständischen Unternehmen die Rede ist. Dann sind in der Regel Klein- und Mittelunternehmen (KMU) mit weniger als 500 Mitarbeitern gemeint.

Das Zuordnungskriterium „weniger als 500 Mitarbeiter“ lässt aber viele Fragen offen. Zum Beispiel: Inwieweit werden Teilzeitkräfte und Mitarbeiter im Ausland eingerechnet? Auch die Eigentumsverhältnisse werden dabei nicht berücksichtigt. Dabei agiert ein Familienunternehmen unter anderen Voraussetzungen als eine Konzern-Tochter – selbst wenn beide dieselbe Mitarbeiterzahl haben.

Was das Personalmanagement anbelangt, kommt man mit dem Begriff „Klein- und Mittelunternehmen“ nicht weit. Dasselbe gilt für den Begriff „mittelständisch“. Auch hier ist eine feinere Differenzierung nötig. Deshalb wird in der Wissenschaft meist ein mehrdimensionaler Mittelstandsbegriff gebraucht, der auch das Kriterium „Einheit von Leistung und Eigentum“ enthält. Dies ist dann der Fall, wenn die Eigentümer das Unternehmen führen, diese also weitgehend in Familienbesitz sind.

Meist betrachten die „Eigentümerunternehmer“ ihr Unternehmen als ihre Lebensaufgabe. Eine entsprechend zentrale Rolle spielen sie in der Organisation, die in der Regel durch folgende Merkmale gekennzeichnet ist:

• Flache Hierarchie
• Relativ niedrige Arbeitsteilung und geringe Delegation von Entscheidungsbefugnissen
• Kurze Informations- und Entscheidungswege
• Transparente Arbeitsabläufe

Dass mittelständische Unternehmen eine eigene Struktur und Kultur haben, belegen auch wissenschaftliche Untersuchungen. So arbeiten zum Beispiel weniger als ein Prozent ihrer Mitarbeiter hauptamtlich im Personalbereich. In Großunternehmen sind es vier Mal so viele. Nur 25 Prozent der Unternehmen mit bis zu 150 Mitarbeitern und nur 38 Prozent der Unternehmen mit 150 bis 500 Mitarbeitern haben einen hauptamtlichen Personalleiter; bei den Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern sind dies 72 Prozent.

Dies zeigt: Die Rahmenbedingungen für die Personalarbeit sind in großen mittelständischen Unternehmen andere als in mittleren oder gar kleinen Familienbetrieben. Deshalb bezeichnet die Europäische Union nur Privatunternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern als „mittelständisch“. Diese Unternehmen haben folgende Stärken:

• Sie sind seit jeher kundenorientiert und als Nischenproduzenten sind sie es gewohnt, Service zu erbringen und kleine Serien zu produzieren.
• Sie waren nie vollständig „taylorisiert“. Die Arbeitsteilung und die Trennung von Hand- und Kopfarbeit waren in ihnen nie extrem ausgeprägt.
• Die Mitarbeiter sind es gewohnt, mit Kollegen und Vorgesetzten unmittelbar zu kommunizieren und flexibel auf neue Anforderungen zu reagieren.

Dem stehen wiederum einige Schwächen gegenüber:

• Viele KMU sind nicht nur wenig „taylorisiert“. In ihnen fehlt eine systematische Organisation.
• Sie haben eine geringe Kompetenz in den Bereichen Organisations- und Personalentwicklung.
• Ihre Entwicklungsplanung erfolgt meist kurzfristig.
• Die Weiterbildung beziehungsweise Personalentwicklung beschränkt sich häufig auf das Management.

Selbst in ausbildungsaktiven Betrieben wird oft wenig für die Weiterbildung der Facharbeiter und Angelernten getan. Dies gilt speziell für Kleinbetriebe. Ihre Inhaber sind häufig der Auffassung, für Weiterbildung keine Zeit zu haben. Diese wird dann oft auf den Besuch von Schulungsmaßnahmen der Hauptlieferanten beschränkt. Untersuchungen zeigen: Nur zirka ein Drittel der KMU planen ihre Weiterbildung und nur 15 von ihnen stufen ihre Weiterbildungsplanung selbst als „vorausschauend und langfristig“ ein.

Weil die Weiterbildung weitgehend ad hoc erfolgt, haben viele KMU Defizite in allen Bereichen, die mit einer systematischen Personal- und Organisationsentwicklung zusammenhängen. Eine Ursache liegt im Fehlen von Spezialisten, eine weitere darin, dass viele der Personalleiter, die auch für die Weiterbildung zuständig sind, über ein sehr breites Aufgabenfeld verfügen. Für ein konzeptionelles, strategisches Arbeiten haben sie daher kaum Zeit.

Dieses behalten sich in vielen KMU ohnehin die „Eigentümerunternehmer“ vor. Sie betrachten das Beantworten der personalpolitischen Grundsatzfragen, wozu auch die Personalentwicklung und Entlohnung zählen, häufig als ihre originäre Aufgabe. Folglich beschränkt sich die Kompetenz der Personaler oft auf operative Aufgaben. Deshalb zeigen viele Personalleiter in KMU ein scheinbar widersprüchliches Verhalten: Sie betonen zwar die Notwendigkeit einer strategischen Personalarbeit, im Alltag sind sie aber primär mit der Personalauswahl und dem Personalcontrolling beschäftigt. Mit dem Thema Weiterbildung befassen sie sich nur, wenn ein akutes „Betriebsproblem“ wie zum Beispiel zu hohe Kosten oder unzureichende Qualität besteht. Dann ist ihnen oft zunächst nicht bewusst, dass hinter dem Betriebsproblem ein Personal- oder Organisationsentwicklungsproblem steckt.

Klein- und Mittelunternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern, sogenannte KMU, haben eine andere Struktur und Kultur als Großunternehmen. Auch ihre Stärken sind zumeist andere. Dies gilt es bei der Personalarbeit zu berücksichtigen:

These 1

Ein Vorteil von KMU gegenüber Großunternehmen ist ihre Flexibilität. Um diesen Vorteil auszubauen, benötigen sie – zumindest auf den Schlüsselpositionen – Mitarbeiter mit einer relativ breiten Qualifikation mit folgenden Voraussetzungen:

• Werden den wechselnden Anforderungen gerecht
• Können verschiedene Funktionen wahrnehmen

These 2

Um die hierfür nötigen Fähigkeiten und Fertigkeiten zu entwickeln, benötigen KMU keine detaillierte, langfristige Bildungsplanung. Sie müssen vielmehr auf den aktuellen und mittelfristigen Bedarf reagieren, ihre Mitarbeiter fachlich schulen und deren Flexibilität und Kreativität entwickeln.

These 3

Bei der Bildungsplanung benötigen die meisten KMU externe Unterstützung. Ihre Entscheidungsträger sind nämlich nur selten Bildungsexperten. Deshalb führen sie betriebliche Probleme meist zuletzt auf Mängel in der Qualifikation der Mitarbeiter zurück.

These 4

KMU brauchen handhabbare Konzepte für deren spezifische Anforderungen. Diese dürfen keine abgespeckten Varianten von Vorlagen aus Großunternehmen sein, denn solche Konzepte führen in den KMU zu Erstarrung und Bürokratisierung.

These 5

Weil in den KMU Bildungsexperten und häufig auch Personalfachleute fehlen, benötigen sie keine reinen „Seminardurchführer“. Vielmehr müssen KMU auch beim Planen und Evaluieren der Bildungs- sowie Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen betreut werden.