EntwicklungsperspektivenPersonalentwicklung für ältere Mitarbeiter

Die Belegschaften der Betriebe werden aufgrund des demografischen Wandels älter. Fragwürdig wird somit die Personalstrategie mancher Unternehmen: Sie lassen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den letzten zehn bis fünfzehn Jahren ihrer Berufstätigkeit nur noch mitlaufen, ohne weiter in deren Entwicklung zu investieren. Alternativ unterbreiten sie ihnen das Angebot, sich mit einer Abfindung in den vorgezogenen Ruhestand zu verabschieden.

Diesen Luxus dürfen sich die Betriebe künftig nicht mehr leisten. Denn mit jungen Mitarbeitenden allein werden sie ihren Bedarf an Arbeitskräften nicht decken können – speziell in den Berufen, in denen ein Mangel an qualifizierten Arbeitskräften besteht. Stattdessen wird die Personalentwicklung für ältere Mitarbeiter wichtig.

Wenn die Belegschaften vieler Unternehmen ergrauen, gewinnen andere Personalthemen an Bedeutung – zum Beispiel der Erhalt der Leistungskraft. Doch auch die Identifikation der älteren Mitarbeiter mit den Unternehmen gilt es zu bewahren.

Es ist ein Irrweg, über 50-jährige Fachkräfte (insgeheim) mit dem Etikett „altes Eisen“ zu versehen, bei dem sich eine Investition an Zeit und Geld nicht mehr lohnt. Denn diese Mitarbeiter haben in ihrer beruflichen Biografie Kompetenzen erworben, die ein wertvolles Kapital sind – gerade in einem Umfeld, das sich stark wandelt.

Diese Vorteile bieten ältere Mitarbeitende den Unternehmen:

• Sie gehen aufgrund ihrer Erfahrung neue Herausforderungen strukturiert und entspannt an.
• Sie erkennen oft schneller als junge Kolleginnen und Kollegen, welcher Lösungsweg zielführend ist.
• Sie haben stärker das „Große Ganze“ vor Augen.
• Weil das Thema Karriereaufstieg nicht mehr im Fokus steht, geben Ältere ihr Fach- und Erfahrungswissen bereitwillig weiter.

Was liegt also näher, als dieses Potenzial zu nutzen? Das tun einige Firmen bereits. Zum Beispiel mittels Mentoren-Programmen, bei denen erfahrene Mitarbeiter ihren jüngeren Kollegen als individuelle Ansprechpartner mit Rat und Tat zur Seite stehen. Eine wachsende Zahl von Unternehmen setzt zudem ältere Mitarbeiter als firmeninterne Trainer, Berater oder Coaches ein – Voll- oder Teilzeit.

Firmeninterne Trainer und Berater haben gegenüber externen viele Vorteile:

• Sie kennen die Kultur und Arbeitsabläufe des Unternehmens und müssen nicht erst „eingearbeitet“ werden.
• Sie sind in der Organisation verankert und verfügen über ein firmeninternes Netzwerk.
• Sie sind bei akuten Problemen erreichbar und ansprechbar. Und:
• Zu ihnen haben die Mitarbeiter meist mehr Vertrauen als zu externen Beratern.

Deshalb empfiehlt sich – gerade, wenn es um die Strategieumsetzung auf der operativen Ebene geht – oft der (ergänzende) Einsatz berufserfahrener Mitarbeiter als Trainer, Berater oder Coach.

Nicht jeder berufserfahrene Mitarbeitende eignet sich. Denn für firmeninterne Trainer und Coaches gilt: Sie müssen Lust auf den Kontakt mit Menschen und ein Gespür für sie haben. So muss etwa ein Trainer in einer Schulung auf verschiedene (Lern-) Typen zugehen und eingehen können.

Ein Coach oder Change-Begleiter sollte zu den Menschen eine so starke Beziehung aufbauen können, dass diese auch über berufliche Probleme sprechen, die ihre Wurzeln in ihrer Persönlichkeit haben. Eine Voraussetzung hierfür ist eine wertschätzende Haltung gegenüber Menschen.

Akzeptiert ein Coach oder Trainer andere Wertvorstellungen und Einstellungen nicht, kann er auch keine von Vertrauen geprägte Beziehung zu seinem Gegenüber aufbauen. Folglich wird er niemanden zu einer Einstellungsänderung oder Verhaltensänderung bewegen. Trainer und Coaches müssen sich zudem als Person zurücknehmen können, denn: Ihre Funktion ist es nicht, sich zu profilieren, sondern andere Menschen in ihrer Entwicklung zu unterstützen und zu begleiten.

Bringen ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter neben den fachlichen und auch die nötigen persönlichen Stärken mit, steht der Zukunft als Trainer, Coach oder Mentor nichts im Wege. Ob sich dieser Weg der Personalentwicklung für den Einzelnen eignet, können Führungskräfte, Personalentwickler und die Mitarbeitenden selbst gemeinsam beurteilen.