PersonalentwicklungCoaching ist oft nur Schadensbegrenzung

Führungskräfte sollten die individuellen Stärken ihrer Mitarbeiter fördern. Das Wegtrainieren vermeintlicher Schwächen durch Schulungen oder Coachings ist der falsche Weg.

Jahrzehntelang hat sich die Psychologie auf die Behandlung von Psychopathologien und Charakterstörungen konzentriert und dabei auch enorme Fortschritte erzielt. Was Martin E.P. Seligman, dem Gründervater der positiven Psychologie, missfiel, war jedoch die permanente negative Sichtweise, mit der Psychologen an Klienten herantraten. Bei seiner Antrittsrede als Präsident der amerikanischen Psychologinnen und Psychologen schlug er stattdessen vor, die Forschung um Gutes, Positives und Zufriedenheitsförderliches zu erweitern.

Der Impuls zeigte Wirkung und mittlerweile haben sich zahlreiche Forschungsfacetten in diesem Bereich etabliert: Angefangen von Studien zur Lebenszufriedenheit – bekannt auch als sogenannte Glücksforschung –, über die Erforschung positiver Emotionen bis hin zu volkswirtschaftlich-politischen Bemühungen, das Wohlbefinden der Bürger zum Ziel politischen Wirkens zu machen und nicht mehr nur das Bruttoinlandsprodukt.

Die Methode „Appreciative Inquiry“ zielt auf Stärken ab

Auch im geschäftlichen Kontext spielt der sogenannte Stärkenansatz eine immer wichtigere Rolle, wird „Well-Being“-Forschung für die Mitarbeiterführung relevant. Besonders in der Organisations- und Teamentwicklung kommen Methoden wie etwa Appreciative Inquiry (AI) zum Einsatz. AI ist eine Methode des Change Management, in der die wertschätzende Befragung oder Erkundung ein zentrales Element ist. Die Methode wurde in den 1980er Jahren von David Cooperrider von der Case Western Reserve University entwickelt.

Die Grundidee: AI fokussiert ausschließlich auf das Positive, auf die Stärken und das Potenzial von Menschen oder Organisationen. Es hat die besten Leistungen im Blick, die Mitarbeiter in der Vergangenheit erbracht haben, und die guten Erinnerungen, die daran anknüpfen. Im Gegensatz zu traditionellen Ansätzen werden beim AI Probleme nicht direkt bearbeitet, sondern in Änderungswünsche umformuliert.

Personalentwicklung ist keine Reparaturmaßnahme

Positives Management beinhaltet einen Ansatz der Stärke. Es geht dabei in Bezug auf Personalentwicklung davon aus, dass Menschen sich wenig bis gar nicht verändern lassen. Bemühungen von Personalern und Trainern, durch Schulungen und Coachings Verhaltensänderungen zu erzielen, werden oft überschätzt. Verglichen mit einem Auto, das in die Werkstatt gebracht wird, werden Mitarbeiter durch Schulungen geschleust, um ihre „Mindsets“ zu verändern und schwierige Verhaltenstendenzen wegzutrainieren.

Solche Investitionen stellen jedoch verbranntes Kapital dar, was die Erkenntnisse der modernen Gehirnforschung bestätigen. Menschen lassen sich nicht einfach so verändern. Schon gar nicht, wenn sie nicht wollen, kein Potenzial für Verbesserungen oder kein Talent haben, auf dem sich aufbauen lässt. Im Gegensatz dazu steht der behavioristische Machbarkeitsglaube, der Mitarbeiter als veränderbare „Maschinen“ betrachtet – beliebig modifizier- und justierbar. Man muss schließlich nur wollen, so die These.

Coachings betreiben oft nur Schadensbegrenzung

Beim Entwickeln von Neigungen beziehungsweise Begabungen spielen aber auch die genetische Veranlagung sowie die Prägung eines Menschen eine Rolle. Hat ein Mitarbeiter beispielsweise keine entsprechende frühkindliche Förderung von Seiten der Familie erfahren, muss jeder Versuch, „aus einer Kuh eine eierlegende Wollmilchsau zu machen“, scheitern. Vieles lässt sich nicht einfach in einem Seminar aufholen, sondern ist integraler Bestandteil einer langjährigen Biografie – oder eben nicht. Das jedoch blenden Personalentwickler oft völlig aus. Stattdessen vereinbaren sie Schulungen und Seminare, die nach außen hin zwar Potenziale perfektionieren sollen, letztlich aber nur Schadensbegrenzung sind, weil sie Defizite bearbeiten.

Der Betriebspädagoge Rolf Arnold etwa machte ein neues Schulungs- und Trainingskonzept salonfähig, das nicht mehr an den sonst üblichen Frontalunterricht bei Trainings anknüpfte. Kernaussage seiner sogenannten Ermöglichungsdidaktik: Menschen eignen sich ihr Wissen selbst an. Fremdbeeinflussungsversuche seitens der Trainer und Coaches werden abgelehnt, wenn sie nicht in die eigenen mentalen Strukturen passen oder keinen Nutzen für die Teilnehmer haben. Seine Überlegungen führten zu Bemühungen in den Bereichen Empowerment sowie Facilitating.

Facilitating

Facilitating geht davon aus, dass Wissen um Lösungen in der Zukunft als unbewusstes, kollektives Wissen bereits vorhanden ist – in jedem Menschen, also auch im Team beziehungsweise im Unternehmen. Facilitating soll ungenutzte Ressourcen im Menschen selbst, bei Kunden, im Team oder im Unternehmen aktivieren und die Selbstverantwortungskräfte stabilisieren.

School of Facilitating

Arnold sieht die Notwendigkeit, das Konzept in Richtung einer Ermutigungsdidaktik zu erweitern. Kernpunkt der Überlegungen ist dabei der Ansatz an den Stärken. Welche Wissens- und Verhaltensressourcen, genetischen Talente und Stärken haben Mitarbeiter, sich sinnerfüllt und motiviert ins Unternehmen einzubringen? Der Hintergrund: Menschen zu ermutigen, ihre Stärken zu nutzen und sich selbst auch Freiräume zu verschaffen, ist Grundlage für persönliches Wachstum.

Stärken von Mitarbeitern besser einsetzen

Wenn Führungskräfte dies verstehen, werden sie ihre Mitarbeiter nicht an beliebigen Stellen einsetzen und ihnen auch kein Projekt übertragen, bei denen Talent eine wichtige Rolle spielt. Talent ist dabei aber nicht nur auf fachlich-inhaltliche Aspekte beschränkt, sondern fokussiert Stärken im zwischenmenschlichen Bereich. Wer kein Team führen kann, soll auch kein Projekt leiten. Die Versuchung liegt nahe, Mitarbeiter einfach auf Stellen zu hieven, nur um die Personaldecke zu füllen.

Was können Führungskräfte nun tun, um die Stärken ihrer Mitarbeiter zu veredeln, Schwächen zu akzeptieren und Potenziale zu fördern, die sonst brachliegen? Folgende Fragen können dabei helfen:

  • Worin sind meine Mitarbeiter außerordentlich gut?
  • Was haben sie mit ihren Stärken bereits erreicht?
  • Mit welchen Stärken erzeugen sie einen echten Mehrwert auf unseren Märkten?
  • Was davon können wir ausbauen und fördern?
  • Welche Mitarbeiter brauche ich, die mich in meinen Schwächen ergänzen?
  • Was brauchen meine Mitarbeiter, um ihre Stärken weiter ausbauen zu können?

Dazu im Management-Handbuch

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