PersonalgesprächKommunikationsregeln für eine nachhaltige Leistungsbeurteilung

Soll-Ist-Abweichung klar kommunizieren

Beispiele, messbare Fakten, konkrete Vorfälle und dergleichen sollten klar kommuniziert werden, und zwar zum Beispiel im Fehlverhalten und im gewünschten Verhalten oder in einer mangelnden Leistung und wie sich diese bemerkbar macht und in der klaren Erwartung einer genügenden Leistung. Dabei kann es sich zum Beispiel auch um quantitative und qualitative Zielsetzungen von Projekten oder Teilaufgaben handeln.

Stellenwert und Bedeutung der Leistung unterstreichen

Die Bedeutung einer Leistung – für den Mitarbeiter selber, das Team, die Abteilung und das Unternehmen – muss einem Mitarbeiter absolut klar sein und er muss die Zusammenhänge erkennen. Denn damit können das Verantwortungsbewusstsein und die Tragweite von Fehlern und deren Konsequenzen erhöht werden und die Bedeutung der eigenen Tätigkeit wird auf motivierende Art gesteigert.

Standortbestimmung oder Beurteilung

Zu einer fairen Beurteilung zählt, dass der Mitarbeiter vorab die Kriterien genau kennt, nach denen er beurteilt wird, da er die Möglichkeit haben muss, sein Handeln auf diese Kriterien auszurichten. Dies kann er nur dann, wenn ihm die Kriterien schon zu Beginn des Beurteilungszeitraums bekannt sind und ihm diese auch im Leistungs- und Verhaltenszusammenhang absolut klar und deren Relevanz für ihn nachvollziehbar sind.

Konkrete Kritik anhand von Beispielen

Bei Kritikgesprächen tragen Fakten, Arbeitsbeispiele, konkrete Vorfälle oder Verhaltensweisen, wenn möglich messbare Unterlagen oder Auswirkungen auf Personen und Unternehmen zur Sachlichkeit und Konkretisierung bei. Entschärfen Sie Konflikt- oder Kritikgespräche mit folgender Einleitung:

"Ich habe gestern vom Vorfall XY erfahren – dies hat mich sehr beschäftigt. Zuerst aber möchte ich dazu Ihre Meinung und Ihre Sicht der Dinge erfahren, damit ich ein faires und objektives Urteil fällen kann."

Messbare und konkrete Vereinbarungen treffen

Beenden Sie ein Beurteilungsgespräch immer mit konkreten Zielen, Maßnahmen-Vereinbarungen, Terminen und bieten Sie konkrete Hilfestellungen an. "Wir müssen diese Leistungsdefizite gemeinsam beseitigen – ich möchte Ihnen dabei auch helfen. Wo oder wie könnte ich Sie dabei am besten unterstützen?". Es kann bei der konkreten Besprechung und Entscheidung von Maßnahmen vorteilhaft sein, direkte Vorgesetzte, Personalfachleute, Abteilungskollegen, Moderatoren usw. miteinzubeziehen oder dies in der Schlussphase bei der Maßnahmenabklärung zu tun.

Nicht den Menschen, sondern die Leistung beurteilen

Eine wichtige Grundregel für die Beurteilung lautet, dass nicht der Mensch beurteilt wird, sondern immer nur seine Leistung und sein Verhalten. Eine Beurteilung des Menschen steht weder dem Vorgesetzten noch dem Unternehmen zu. Die Beurteilung hat sich auf die Aspekte zu beschränken, für die ein Mitarbeiter eingestellt ist und entlöhnt wird.

Kritik muss den Glauben an die Verbesserung enthalten

Wenn dies gelingt, sind die Akzeptanz einer Kritik und die Chancen einer Leistungsverbesserung um vieles höher, da der damit zum Ausdruck kommende Glaube an die Fähigkeiten des Mitarbeiters und seine Bereitschaft zur Leistungsverbesserung auch den Ehrgeiz anspricht. Ist also beispielsweise die Termineinhaltung ein häufiges Problem, so ist die Aussage: "Sie müssen sich bewusst sein, dass Ihre Terminverspätungen in der Spedition oft zu Stress führen. Da Sie aber auf Ihrem Gebiet ein routinierter Experte sind und ja auch die neue Software hervorragend beherrschen, sollten Sie diese Schwäche eigentlich problemlos beheben können".

Was ist veränderbar und was nicht

Dies ist eine zentrale Überlegung, die wesentlich zu konstruktiven Beurteilungsgesprächen beiträgt. Nicht veränderbare Mängel können wegen fehlender Ausbildung bestehen (ohne Buchhaltungsgrundlagen kann eine Sekretärin sich auch in einfachen Buchungen nicht verbessern) oder durch stark ausgeprägte Persönlichkeitseigenschaften (ein eher chaotischer, sich auf das "big picture" orientierender Mitarbeiter kann sehr kreativ sein, aber wesentlich mehr Mühe haben, Detailfehler in Statistiken festzustellen).

Dies ist ein Auszug aus dem im PRAXIUM-Verlag erschienenen Buch „Mustergespräche für Mitarbeiterbeurteilungen und Zielvereinbarungen“ von Robert Müller. Mehr Informationen und Bezug bei www.hrmbooks.ch. Link: http://www.hrmbooks.ch/p260.html