PlanlosVorgesetzte mischen sich ein - Killer für den Projekterfolg?

Entscheider meinen, dass sie aufgrund ihrer Stellung per se die besseren Einsichten haben, und mischen sich deshalb in die Projektarbeit ein, ohne die richtigen Vorgaben zu machen. Falsche Pläne führen zum bekannten Projekt-Misserfolg. Ein systematisches Veränderungsszenario mit ereignisgesteuertem Berichtswesen kann dem abhelfen.

Gastbeitrag von Hans-Konrad Huyskens, Stapelfeld *

Projektarbeit ist ein dynamischer Prozess

Erfahrungen, vor allem in Projektrealisierungen, machen deutlich, dass Projektarbeit ein dynamischer Prozess ist. Das ist eigentlich nichts Neues. Aber wie geht man mit dieser Dynamik um?

Es scheint so, als würde man aus gemachten, leidlichen Erfahrungen nichts lernen. So bleibt man z.B. nach wie vor bei bestehendem, an Zeitpunkten festgemachten Berichtswesen anstatt sich an Ereignissen zu orientieren, die während der Projektlaufzeit zu jedem Zeitpunkt auftreten können und Entscheidungen fordern.

Auf dem Weg zum Projekt-Ziel sollten also die ereignis-orientierten Fakten (wie z.B.: Termine können nicht eingehalten werden, Lieferprobleme, Insolvenzen, Personalwechsel, Zusagen werden nicht eingehalten, Verträge zeigen Lücken etc.) eine qualifizierte und zeitnahe Berichterstattung auslösen und nicht abhängig sein von monatlichen, quartalsweisen oder jährlichen Berichterstattungsformen.

Dass diese Erkenntnisse in der Projektarbeit, und das ist ja nur ein Aspekt, bisher nicht in der notwendigen Weise berücksichtigt haben, liegt vielleicht daran, dass niemand so richtig würdigt, dass Projekte, abgesehen von sich immer wiederholenden Aktivitäten, Unikate sind. Sie lassen sich nicht so behandeln wie eine Massenware.

Entscheider beeinflussen zu sehr

Zu hoch sind oft die Erwartungen in die Wirksamkeit von Projektarbeiten. Zeitdruck und Alibiziele, nicht ausreichende Qualifikation von Projektteams etc. sind wesentliche negative Einflussfaktoren. Wenn dann noch "höher besoldete Einsichten" (hiermit sind die Entscheider gemeint) bestimmte politische Ziele vorgeben, damit ein Projekt genehmigt werden kann, dann ist der Misserfolg der bereits in der Planungsphase "schöngerechneten" Projekte am Ende nicht zu verhindern und Projekt-Controlling ist hier auch kein Allheilmittel.

Projekte und Projektarbeiten sind immer dann sinnvoll und vor allem erfolgversprechend, wenn alles stimmt: Das Team (Leitung und Team-Mitglieder) muss teamfähig, kompetent und kritikfähig sein. Darüber hinaus muss in einem Veränderungs-Szenario als Basis für eine Entscheidung vollständig aufgezeigt werden, was in dem Projekt passiert bzw. passieren muss, was sich also verändert! Vollständig soll nicht bedeuten, dass durch "mikrokacktische" Neigungen von Entscheidern ein »GO« für ein Projekt nicht zustande kommt. ("mikrokacktisch" = kann nicht unterscheiden zwischen wichtig und unwichtig).

Die Wirklichkeit sieht sehr oft anders aus. Die Zielvorgaben von Entscheidern sind oft zu global und beinhalten damit unerkannte Risiken. Entscheidungsvorlagen, die durch ein Projektteam erstellt werden, zeigen diesen Missstand nicht auf . Die Entscheider hinterfragen nicht weiter, genehmigen aber! Hinzu kommt, dass das Team (Leiter und Mitglieder) eher nach den Kriterien der momentanen Verfügbarkeit ausgewählt und bestimmt werden, nicht aber nach den unbedingt erforderlichen fachtechnischen Qualifikationen.

Mit diesen Mängeln belastete, aber genehmigte Projekte müssen am Ende scheitern. Die Entscheider suchen dann die oder den Schuldigen, lassen sich externe Gutachten erstellen, die dann nur ein Ziel verfolgen; Alibi für ein Bauernopfer. Die eigentlich Schuldigen sind meist andere. Es gibt eine Vielzahl von Beispielen, die derartige Misserfolge von Projektarbeiten aufzeigen.

Veränderungs-Szenario sichert Erfolg

Erfolgreiche Projektarbeit zeichnet sich dadurch aus, dass alle Veränderungen, die durch die Projektrealisierung eintreten werden, in einem Veränderungs-Szenario mengen-, zeit- und wertmäßig zum Zeitpunkt der Entscheidung durch die Projektleitung den Entscheidern vorgelegt werden müssen.

Mit der Genehmigung wissen Entscheider und das Projektteam, welche Mitarbeiterpower zur Verfügung zu stellen ist, welche Ausschreibungen erforderlich sind, wie Vergaben entschieden werden, welche Kosten anfallen, welche Investitionen erforderlich sind, welche zeitlichen Anforderungen (gemessen z.B. in Kalenderwochen, Dekaden, Monaten oder Jahren) erreicht werden müssen, welche Risiken eingegangen werden können und welcher Nutzen nach Projektrealisierung in Zukunft zu erwarten ist.

Begleitet wird der Projektprozess durch ein ereignis-orientiertes, dynamisches Berichtswesen, unabhängig von zeitlich festgelegten Berichtswesen, das zeitnah erfolgen muss, um entscheidungsrelevant reagieren zu können und die Konsequenzen für den geplanten Nutzen in der Zukunft aufzeigt.

Ziele sind oft unrealistisch

Die nicht erfolgreichen Projekte zeichnen sich dadurch aus, dass das Vorgesagte zwar bekannt ist, jedoch nur bedingt beachtet wird. Am Ende kommt man dann zu der «Erkenntnis«, dass die Projekt-Ziele nicht erreicht wurden. Ein wesentlicher Grund hierfür kann dann sein, dass die durch die von den „höher besoldeten Einsichten“ (den Entscheidern) vorgegebenen Ziele schlicht und einfach unrealistisch waren. Das bedeutet, dass die Aktivitäten nicht in vollem Umfang in einem Veränderungs-Szenario dargestellt wurden.

Ein gutes Beispiel dafür ist das »Maut-Projekt«. Durch die Komplexität dieses Projekts haben zugegebenermaßen die Entscheider nicht erkennen können, welche zeitlichen und finanziellen Risiken vorhanden waren. Selbst die "beratenden Organe" waren nicht der Lage, den Entscheidern dies deutlich zu machen. Vielleicht wurden Risiken sogar angezeigt, jedoch ignoriert.

Projekte und Projektarbeiten sind kein Allheilmittel für Problemlösungen, es sei denn, die Projektaufgabe wird als Veränderungs-Szenario verstanden, welches alle Anforderungen, in dem bereits vorher dargestellten Teil erfolgreicher Projektarbeit, erfüllt.

Wesentliche Fehler bei Projektarbeiten sind:

Die Entscheider haben oft nicht die Erfahrung, die Geduld und das Wissen, um Gesamtzusammenhänge hinterfragen zu können, da sie oft zu weit von den eigentlichen Prozessen entfernt und die Projektinhalte zu komplex sind.
Projektleitung und -Team sind nur bedingt qualifiziert und stehen zeitlich nicht ausreichend zur Verfügung und können demzufolge die Entscheider nicht ausreichend vor Risiken warnen.
Ein Veränderungs-Szenario gibt es nicht.
Es ist kein ereignisorientiertes Berichtswesen vorhanden.
Der Nutzen in der Zukunft wird nicht ausreichend deutlich gemacht.
Politische Zielvorgaben verhindern einen wirtschaftlichen Erfolg.

Fazit

Man muss aus den Fehlern lernen und entsprechend handeln. Die Entscheider müssen klare, wertmäßige und zeitliche Ziele vorgeben. Die Entscheider müssen zu ihrer eigenen Sicherheit kompetente Teams (Leiter und Mitglieder) einsetzen, die in der Lage sind, alle notwendigen Aktivitäten zu erfassen, diese in einem Veränderungs-Szenario darzustellen, sie zu bewerten und in die Entscheidungsvorlagen einzubringen, damit ein fundiertes »GO«, unter Berücksichtigung einbezogener Risiken, als Entscheidung herauskommt und eine ein einfache, kurze und allgemein verständliche, ereignisorientierte, dynamische Berichterstattung möglich wird. Das Team muss eine ergebnisorientierte Beteiligung erhalten, wie zum Beispiel eine »Pünktlichkeitsprämie« für die Einhaltung des vorgegebenen Zeitplans und eine Prämie für die erfolgreiche Realisierung des Projekts.

Wer die Veränderungen beherrscht, der beherrscht die Projektarbeit!

Hans-Konrad Huyskens ist Bankkaufmann und beratender Betriebswirt. Er war viele Jahre als Geschäftsführer in verschiedenen, weltweit vertretenen Unternehmen tätig. Seit 14 Jahren ist er freiberuflich tätig.

Kontakt:
Hans-Kontrad Huyskens
Reinbekerstr. 21a
D-22145 Stapelfeld