Point of SaleVerkaufskompetenz ist das A und O

Um gegenüber dem Online-Wettbewerb konkurrenzfähig zu bleiben, müssen stationäre Geschäfte in die Kompetenzentwicklung ihrer Verkäufer investieren.

Viele stationäre Händler stehen unter enormem Existenzdruck. Aufgrund des sich immer stärker etablierenden Online-Handels verlieren sie massiv Kunden. Zudem sinken ihre Margen. Auf diese Marktsituation reagiert die Masse der stationären Händler mit folgenden Strategien: Zum einen senken sie ihre Kosten und setzen in ihren Läden weniger sowie günstigeres, oft ungelerntes Personal ein, um mit den Preisen der Online-Händler konkurrieren zu können. Zum anderen versuchen sie sich als Marken- oder Premiumanbieter zu profilieren, die durch eine geschickte Inszenierung, eine attraktive Sortiments- und Preisstruktur sowie eine gute Beratung ihren Kunden positive Kauferlebnisse vermitteln und diese so an sich binden.

Mittel- bis langfristig hat die erste Strategie im Vergleich zur zweiten einen entscheidenden Nachteil: Im Preiskampf mit dem Online-Handel können stationäre Händler nur verlieren. Grund: Sie benötigen eine andere Infrastruktur als die Konkurrenz im Internet und verfügen deshalb auch über eine andere Kostenstruktur. Mittel- bis langfristig erfolgversprechender ist daher die zweite Strategie, obwohl es schwieriger ist sie zu realisieren.

Erfolgsfaktoren des stationären Handels

Wie verschaffen Händler ihren Kunden ein positives Einkaufserlebnis, wie begeistern sie diese? Ein erfolgreiches Geschäft lebt vom optimalen Zusammenspiel folgender drei Komponenten: Sortiment und Preis, Inszenierung sowie Mitarbeiter. Das Sortiment muss den Kunden ansprechen und ihm ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis bieten. Dabei fließen in die Entscheidung, was für den Kunden ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis ist, mehrere Faktoren ein:

  • Wie einfach ist das Geschäft zu erreichen?
  • Wie professionell werde ich dort beraten?
  • Wie gut ist der (After-Sales-)Service?

Diese Faktoren beeinflussen, ob ein Kunde einen Preis als angemessen empfindet und eventuell sogar bereit ist, für ein Produkt mehr als bei einem Mitbewerber, auch einem Online-Händler, zu bezahlen.

Ein stationäres Geschäft lebt von der Inszenierung, die auf seine Zielgruppe abgestimmt ist. Als Beispiel seien der Textil-Einzelhändler Hollister sowie die Apple-Stores genannt. Hier werden Marken erfolgreich inszeniert, während sie gleichzeitig polarisieren. Auch für Fach- und Einzelhändler, die ihren Kunden keine hochpreisigen und beratungsintensiven Produkte offerieren, hat das Inszenieren Vorteile. Beispiel Buchhandel: Kunden mögen es, in Buchläden einfach so, ohne Beratung zu stöbern. Dabei ist nicht die Zahl der Bücher und Regale entscheidend, sondern die Atmosphäre, die die Kunden wahrnehmen, wenn sie sich zum Beispiel in eine Leseecke zurückziehen können.

Auch die beste Inszenierung schafft nur den erforderlichen Rahmen. Letztlich sind es die Menschen „auf der Bühne“, im direkten Kundenkontakt, die überzeugen und faszinieren müssen. Stationäre Händler müssen also über gut geschultes, eingearbeitetes sowie hoch motiviertes Personal verfügen, um einen guten Service bieten, Kunden begeistern und langfristig ans Unternehmen binden zu können.

Mitarbeiter Schritt für Schritt entwickeln

Bei der Kompetenz von Verkäufern lassen sich drei Stufen unterscheiden:

Grundkompetenz

  • Herzlichkeit
  • Höflichkeit
  • Grundkenntnisse des Sortiments
  • Freude am Dienstleisten

Standardkompetenz

  • Interesse am Kundenbedarf
  • Durch Fragen Kundenbedarf wecken
  • Zusatzverkauf und weitere Empfehlungen

Top-Kompetenz

  • Blick für das Ganze im Geschäft und beim Kunden
  • Höchste Kontaktfähigkeit mit dem Kunden
  • Stehen im Mittelpunkt der „Verkaufsbühne“
  • Übersetzen die Markenwelt in eine Erlebniswelt

Um diese Kompetenz zu entwickeln, müssen die Vorgesetzten, im stationären Handel also die so genannten Store oder Shop Manager, ihre Verkäufer coachen, das heißt ihnen auch Rückmeldung über ihr Verhalten beim Kundenkontakt geben. Store Coach sein bedeutet: Die Vorgesetzten spielen nicht selbst die Hauptrolle, sondern treten als Regisseure der Inszenierung bewusst in den Hintergrund. Das erfordert eine veränderte Aufgabenverteilung und ein verändertes Zeitmanagement.

Store Coaching geht davon aus, dass die Mitarbeiter die erforderlichen Potenziale mitbringen, um die Stufe der Top-Kompetenz zu erreichen. Der Store Manager unterstützt sie, diese Potenziale freizulegen. So wie die Kunden im Verkaufsgespräch im Mittelpunkt stehen, so stehen die Mitarbeiter beim Store Coaching im Zentrum der Aufmerksamkeit – was an sich schon motivierend wirkt und die Mitarbeiter bindet.

Zielfragen zur Kompetenzüberprüfung

Um zu ermitteln, ob ein Bewerber über die gewünschte Grundkompetenz verfügt, kann sich der Store Manager bei der Personalauswahl folgende Fragen stellen:

  • Welche innere Haltung zeigt der Kandidat?
  • Welches Verhältnis hat er zum Begriff „Dienstleistung“?
  • Wie authentisch ist seine Körpersprache?
  • Wie klingt seine Stimme?
  • Wie fachlich kompetent ist er bereits beziehungsweise inwieweit traue ich ihm zu, sich das nötige Wissen anzueignen?

Beim Integrieren und Entwickeln neuer Mitarbeiter geht es unter anderem um folgende Fragen:

  • Wie gut kann der Mitarbeiter die Beratungsgrundsätze unseres Geschäfts bereits umsetzen?
  • Wie präzise schätzt er Kundenwünsche ein?
  • Inwieweit reagiert er gelassen auf Stress und wie serviceorientiert bleibt er in solchen Situationen?
  • Beherrscht er das Wechselspiel zwischen Loslassen und aktiver Beratung?
  • Wie geht er mit kritischen Situationen um?
  • Erkennt er, wenn er Hilfe benötigt, und greift er auch darauf zurück?
  • Wie fragt er und wie hört er aktiv zu?

Beim Entwickeln von erfahrenen Mitarbeitern zu Verkäufern mit Top-Kompetenz wiederum tauchen unter anderem folgende Fragen auf:

  • Wie gelassen geht der Mitarbeiter in die Kundenberatung?
  • Schafft er es, zum „Magneten“ auf der Store-Bühne zu werden?
  • Kann er Kunden durch Zielfragen zum Produktwunsch führen?
  • Fördert er durch Auswirkungsfragen zusätzlichen Bedarf?
  • Gibt er Kunden ein kritisches und wertschätzendes Feedback?
  • Übernimmt er Verantwortung für die Inszenierung im Geschäft?

Aufgrund seiner Beobachtungen entwickelt der Store Manager mit seinem Mitarbeiter dann einen individuellen Lösungs- und Entwicklungsplan. Außerdem unterstützt er ihn mit gezielten Interventionen beim Umsetzen der einzelnen Entwicklungsschritte. Store Manager, die ihre Mitarbeiter coachen und deren Kompetenz sukzessive entwickeln, entwickeln damit zugleich einen langfristigen Wettbewerbsvorteil für ihr Geschäft.

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