President's DiagnosisNeue Methode zur Strategieumsetzung

Wenn Unternehmen herausfordernde strategische Ziele erreichen möchten, benötigen sie ein Review-System. Dieses muss sicherstellen, dass die beschlossenen Maßnahmen konsequent umgesetzt und die definierten Ziele erreicht werden. Hierfür hält das Managementsystem Hoshin Kanri in Ergänzung zu den traditionellen Methoden mit der President's Diagnosis eine neuartige Review-Methode bereit. Bei der President's Diagnosis besucht das Top-Management alle Werke, Standorte oder Bereiche des Unternehmens persönlich. Die Methode bindet also das Top-Management an ein systematisches Review, das die Umsetzung der Strategie überprüft.

Mit der President's Diagnosis lassen sich strategische Veränderungen vorantreiben. Sie ist außerdem ein bewährtes Frühwarnsystem. Während Shopfloor-Management darauf abzielt, die Ursachen für kurzfristige Abweichungen oder Fehler zu entdecken und zu beseitigen, konzentriert sich die President's Diagnosis auf das Überprüfen der Entwicklung des Unternehmens und seiner Bereiche. Der Fortschritt des Unternehmens wird dabei anhand von elf Kategorien gemessen:

• Management
• Finanzmanagement
• Human Resources
• Supply Chain Management
• IT
• Qualität
• Vertrieb und Marketing
• Engineering
• Herstellung
• Instandhaltung
• Material und Logistik

Jede Kategorie wird dabei entsprechend ihres aktuellen Stands in den Phasen „Plan“, „Do“, „Controll“ und „Act“ des PDCA-Zyklus bewertet. Hinzu kommt eine Scan-Phase, die dem eigentlichen PDCA-Zyklus vorgelagert ist. Sie besagt: Ein Problem – oder eine Soll-Ist-Abweichung – wurde erkannt und die Ursache dafür bereits analysiert. Es wurde aber noch kein Plan zur Beseitigung erstellt. Die President's Diagnosis besteht aus drei Phasen:

1. Selbst-Diagnose der Bereiche oder Werke durch die Hoshin-Teams
2. President's Diagnosis durch das Top-Management
3. Anerkennung der Zielerreichung durch das Top-Management

Anders als es der Name nahelegt, ist an der President's Diagnosis nicht nur das Top-Management beteiligt. Es handelt sich vielmehr um ein unternehmensweites System zur Selbstbewertung durch alle am Prozess Beteiligten. Alle Bereiche beziehungsweise Hoshin-Teams nehmen einmal jährlich eine Selbst-Diagnose der Entwicklung ihres PDCA-Zyklus vor. Hiermit sind folgende Teilaufgaben verbunden:

Performance-Kennzahlen zusammenstellen

Für das Review werden Informationen über die Performance benötigt. Sind ein Shopfloor-Management und Hoshin-Boards installiert, stehen diese Informationen automatisch zur Verfügung.

Hoshin-Teams vorbereiten

In der Vorbereitung auf die Selbst-Diagnose überprüft jedes Hoshin-Team die Zielerreichung sowie ihre A3-Reports. Außerdem stellt es sicher, dass alle Teammitglieder die Kategorien der President's Diagnosis sowie die damit verbundene PDCA-Logik kennen. Mit einer sogenannten Diagnostic-Scorecard werden die elf Kategorien bewertet und den fünf Phasen zugeordnet. Dabei werden für die Phase „Scan“ ein Punkt vergeben, für die Phase „Plan“ zwei Punkte und so fort.

Diagnose-Formular vorbereiten

Bei der geplanten Begehung des eigenen Bereichs sollen alle Teammitglieder für jede zu bewertende Kategorie oder Unterkategorie ein Diagnose-Formular ausfüllen. Oben werden die relevanten Kategorien, die untersuchte Einheit und das Diagnose-Team benannt. Außerdem formuliert das Hoshin-Team Diagnosefragen, auf deren Basis die Bewertung und die Zuordnung zur PDCA-Phase erfolgen.

Bereichsbegehung

Bei der Bereichsbegehung überprüfen die Teammitglieder, inwieweit seit der letzten Diagnose Verbesserungen erzielt wurden. Die Begehung sollte außer den produktiven Bereichen auch die Service- und administrativen Bereiche umfassen.

Beobachtungen dokumentieren

Während der Begehung notieren die Teammitglieder auf ihren Diagnoseformularen Beobachtungen, die ihre Einschätzungen und Bewertungen unterstützen.

Eigenen Bereich bewerten

Im Anschluss an die Begehung trifft sich das Hoshin-Team zur Bewertung seines Bereichs. Die Bewertungstabelle erleichtert es, sich im Team auf einen Score zu einigen. Nach der Bewertung wird ein Radar-Chart erstellt, um den Entwicklungsverlauf der einzelnen Kriterien besser erkennen zu können.

In Vorbereitung auf die jährliche President's Diagnosis überprüft und interpretiert das Top-Management die Ergebnisse der Selbst-Diagnosen der Teams. Es formuliert Fragen und Anmerkungen hierzu und lässt diese den Teams vor dem Besuch zukommen. Danach nimmt das Management eine Gesamtbewertung des Unternehmens vor und teilt diese den Teams inklusive schriftlicher Empfehlungen mit. Die einzelnen Schritte der President's Diagnosis sind:

Vorbereitung des zu besuchenden Bereichs

Vor der Begehung schickt das Top-Management seine Fragen und Anmerkungen aufgrund der Selbst-Diagnose des Bereichs sowie die Agenda an das zu besuchende Team.

Team erstellt einen Vorbesuchsbericht

Anhand der Fragen und Anmerkungen verfasst das Team vor dem Besuch einen Bericht und schickt diesen an das Top-Management. Dieser Bericht sollte konkret sein und nicht länger als zwei Seiten umfassen. Er kann jedoch A3-Reports im Anhang enthalten.

Vorbereitung des Diagnose-Formulars

Für die unternehmensweite Diagnose formuliert das Top-Management Fragen für jedes Kriterium. Diese sind weiter gefasst als die Fragen bei der Selbst-Diagnose durch die Hoshin-Teams. Das Diagnose-Formular des Top-Managements sollte zum Beispiel auch Fragen enthalten, die den Strategieumsetzungsprozess betreffen.

Besuch des Top-Managements

Der Besuch eines Werks oder eines Standorts dauert rund einen Tag; bei Bereichen etwas weniger. Die Diagnose verläuft wie die Selbst-Diagnose, wobei der Fokus der President's Diagnosis auf der Integration und der Umsetzung von Methoden und Systemen sowie der Entwicklung von Ressourcen und Fähigkeiten liegt. Zweck des Besuchs: Die Entwicklung wettbewerbsfähiger Ressourcen und keine Schuldzuweisungen bei etwaiger schlechter Performance. Entsprechend sollte das Top-Management auftreten.

Unternehmensweite Bewertung

Wie bei der Selbst-Diagnose der Teams trifft sich das Top-Management im Anschluss an den Besuch und nimmt die Bewertung des Werks, Bereichs oder des Gesamtunternehmens vor. Das Ergebnis wird ebenfalls mit Radarcharts visualisiert. Diese machen die Veränderungen im Vergleich zum Vorjahr sichtbar.

Schriftliches Feedback

Um das verbale Coaching und Mentoring während der Diagnose zu verfestigen, verfasst das Top-Management ein schriftliches Feedback mit den Beobachtungen beim Besuch und stellt es den betreffenden Standorten oder Bereichen als Bericht mit der Bewertung zur Verfügung. Dieses Feedback enthält unter anderem:

• Positive Ergebnisse
• Identifizierte Verbesserungsbereiche
• Empfohlene kurz- und langfristige Maßnahmen
• Notwendigkeit von Schulungen und Trainings

Wichtig ist, das Positive zu bestärken und Wege zur Optimierung zu empfehlen.

Nach der President's Diagnosis sollte die Zielerreichung jedes Teams gewürdigt und der Erfolg gefeiert werden. Feiern ist der beste Weg, um Geleistetes anzuerkennen und die Teams, Einheiten und Bereiche noch stärker zusammenzubringen. Dies kann im Rahmen einer Veranstaltung erfolgen, bei der das Top-Management wichtige Ergebnisse und Erkenntnisse der President's Diagnosis vorstellt und die Leistung der Mitarbeiter würdigt.

Die President's Diagnosis hat sich bei Strategieumsetzungsprojekten als Review- und Steuerungsinstrument bewährt. Nicht nur, weil sie den Review-Prozess ausgehend von den Zielen stark systematisiert und operationalisiert. Wichtiger ist: Das Top-Management wird hierdurch aktiv in den Umsetzungsprozess einbezogen und kommuniziert mit den Umsetzungsverantwortlichen auf der operativen Ebene über das (Noch-nicht-)Erreichte. Das schärft das Bewusstsein des Top-Managements für die Herausforderungen, vor denen die Werke und Bereiche stehen.

Zudem erhalten die Bereiche das Signal: Das Top-Management misst einer konsequenten Umsetzung der vereinbarten Maßnahmen eine sehr hohe Bedeutung bei. Das erhöht die Verbindlichkeit in der gesamten Organisation. Insofern ist die President's Diagnosis auch ein kulturveränderndes Instrument, da das Top-Management auch eine Vorbildfunktion für die restliche Führungsmannschaft im Unternehmen hat.