Produktivität an Nachfrage ausrichten

In den meisten Unternehmen ist das Bestreben nach höchstmöglicher Produktivität fest verankert: Mensch und Maschine, jede einzelne Ressource in der Fertigung muss möglichst viele Teile produzieren. Die Anlagen sollen möglichst voll ausgelastet sein, und je höher die Produktivität, desto schneller amortisieren sich die Investitionen - umso besser ist das fürs Betriebsergebnis. Allerdings wird nicht jedes produzierte Teil verkauft und praktisch kommt es daher oft zu hohen Materialbeständen und zu langen Materialdurchlaufzeiten. Trotzdem verzögern sich Lieferzeiten immer wieder, weil gerade die Teile nicht vorhanden sind, die eigentlich gebraucht werden. Die Folge: Lieferrückstände und schlechter Kundenservicegrad.

In vielen Unternehmen wird der Produktionsleiter an der Auslastung und Effizienz der Anlagen gemessen. Deshalb lässt er sich in der Folge oftmals leicht dazu verleiten, Rüstzeiten zu sparen, manchmal sehr kleine Lose zu vernachlässigen und von einigen Artikeln auch mehr herzustellen als vorgegeben. So nehmen die Bestände des Unternehmens meist ebenso zu wie die Lieferrückstände. Eine hohe Anlageneffizienz erscheint so plausibel, dass auch andere Führungskräfte oder sogar die Unternehmensleitung einen Überschuss an Fertigprodukten in Kauf nehmen. Das ändert sich jedoch, wenn sämtliche Aktivitäten am Markt ausgerichtet werden. Die Produktion strebt dann nicht mehr um jeden Preis eine vollständige Auslastung an, sondern orientiert sich an der Marktnachfrage. Im Idealfall werden nur Produkte gefertigt, für die tatsächlich ein Auftrag vorliegt.

Der Unterschied ist markant, begünstigt doch der traditionelle Wertschöpfungsprozess eine Produktion am Markt vorbei, weil der Wert im Zuge der Produktion geschaffen wird. Es besteht ein Anreiz, dass die vorhandenen Ressourcen ihre volle Leistung entfalten, auch wenn der Markt die Produkte im Augenblick gar nicht benötigt. Dagegen richtet sich in einer konsequenten Ausrichtung am Markt die Produktion an den nachgefragten Mengen aus, weil die Fertigung für sich genommen noch keine Werte schafft, sondern die Wertschöpfung erst mit dem Verkauf entsteht.

Selbst wenn sich ein Unternehmen grundsätzlich an der Marktnachfrage orientiert, entstehen in der Praxis häufig Überproduktionen. So lassen viele Betriebe auch bei zurückgehender Auftragslage die Produktionsanlagen erst einmal weiter laufen – und die Bestände steigen. Dass der Markt alle Aktivitäten bestimmt, ist eigentlich keine neue Forderung. In der Konsequenz kann sie aber bedeuten, dass Maschinen stillstehen und die Arbeiter nichts mehr zu tun haben. Fehlt es an Aufträgen, bleiben Personal und Maschinen unterausgelastet; eine Produktion auf Vorrat findet nicht statt.

Das Ziel unternehmerischer Aktivität heißt Gewinn. Das mag gerade nach den Erfahrungen der letzten Finanz- und Wirtschaftskrise heikel klingen, war deren Auslöser ja nicht zuletzt die Gier nach immer höheren Profiten. Gemeint sind hier aber ausschließlich Gewinne aus dem operativen Geschäft, also dem Herstellen und Verkaufen von Produkten. Auch andere Ziele, neben dem Erwirtschaften von Gewinn, sind sinnvoll: zum Beispiel zufriedene Kunden, niedrigere Beschaffungskosten oder eben weniger Bestände. Oft wird bei der Planung aber übersehen, dass zu viele Ziele miteinander konkurrieren und Konflikte verursachen. Verstärkt wird das Ganze, wenn für jeden einzelnen Mitarbeiteri möglichst viele Ziele vorgegeben werden. Unter dem Strich verschlechtert sich nicht selten das Betriebsergebnis.

Tatsächlich ist es in vielen Fällen kontraproduktiv, mehrere Unternehmensziele parallel zu verfolgen. Ein Beispiel: Das Ziel lautet zufriedene Kunden. Doch was passiert, wenn diese „zufriedenen“ Kunden immer anspruchsvoller werden? Seit Jahren schon versuchen etwa die Autozulieferer, ihre Kunden durch immer größere Anstrengungen zufriedenzustellen. Die Folge: Die Hersteller verlangen gleichzeitig auch immer mehr. Schon manches Unternehmen ging trotz zufriedener Kunden Pleite. Dauerhaft kann es also nur dann zufriedene Kunden – und auch zufriedene Mitarbeiter – geben, wenn das Unternehmen sich auf einem langfristigen Wachstumspfad befindet und die hierfür erforderlichen Renditen zuverlässig erwirtschaftet.

Die Forderung nach einem einzigen Ziel für das Unternehmen spricht nicht gegen Subziele und daraus abgeleitete Zielvereinbarungen. Gerade in einer komplexen Arbeitswelt kommt einer klaren Orientierung für Führungskräfte und Mitarbeiter eine wichtige Funktion zu. Kritisch wird es nur dann, wenn die Zielvereinbarungen das Gesamtziel des Unternehmens, nämlich das Geldverdienen, ignorieren. Genau das lässt sich jedoch beobachten: Je weiter man sich von der Unternehmensspitze innerhalb der Hierarchie nach unten bewegt, desto mehr verlieren die vereinbarten Ziele den Bezug zum Gesamtziel.

Um komplexe Produktionsketten eines Industrieunternehmens zu steuern, hat sich das Constraint Management (nach der „Theory of Constraint“) bewährt. Dabei orientieren sich alle Arbeitsgänge am Engpass in der Produktion. Es geht also keineswegs darum, diesen Engpass zu eliminieren, sondern darum, den Engpass mit der Marktnachfrage zu synchronisieren und dann die Produktion daran auszurichten. Auf diese Weise akzeptiert der Produktionsbereich den Markt als Restriktion, was sich darin zeigt, dass eine schwache Nachfrage zur Unterauslastung des Engpasses in der Produktion führen kann.

Eine Prozesskette in der Produktion besteht aus mehreren Operationen, die nacheinander abgearbeitet werden. Jede Prozesskette weist einen Engpass auf, und zwar nur einen, der den Materialdurchsatz und damit den Mengenausstoß der gesamten Prozesskette bestimmt. Der Engpass ist vergleichbar mit dem schwächsten Glied einer Kette, das dann reißt, wenn die Belastung zu groß wird. Die Kette kann keine höhere Leistung erbringen als die Kraftübertragung des schwächsten Glieds es zulässt. Wie stark die übrigen Kettenglieder sind, ist völlig irrelevant. Auf den Fertigungsprozess übertragen heißt das: Jede mehrstufige Fertigung hat ein schwächstes Glied, einen Prozessschritt, der die geringste Kapazität aufweist und damit die Leistung der gesamten Prozesskette bestimmt. Oder anders formuliert: Es können nicht mehr Teile durch die Prozesskette fließen, als die Operation mit der geringsten Kapazität verarbeiten kann.

Dieser Engpass dient dann als Leuchtturm, an dem sich der Rest der Produktion ausrichtet. Der Durchsatz durch den Engpass gibt den Takt für den Rest der Prozesskette vor. Das Constraint Management nimmt so bewusst in Kauf, dass die Kapazitäten aller anderen Operationen nicht voll ausgelastet sind. Diese Herangehensweise zwingt zum Umdenken bei allen anderen Operationen. Es ist offensichtlich sinnlos, weiterhin auf eine hundertprozentige Auslastung der Kapazitäten zu drängen, denn der Engpass bestimmt ja den maximal möglichen Durchsatz. Stattdessen liegt es nahe, alle Operationen an den Rhythmus des Engpasses anzupassen.

Genau darin liegt der Kerngedanke des Constraint Managements. Erst wenn die Marktnachfrage größer ist als der Durchsatz, den der Engpass zulässt, besteht ein Grund, am Engpass etwas zu ändern. Oft lässt er sich durch einfache Maßnahmen erweitern, zum Beispiel, indem die Engpass-Operation während der Pausen weiterläuft oder dort gezielt eine Sonderschicht eingesetzt wird. Grundsätzlich gilt jedoch: Der Engpass wird nicht beseitigt, sondern als Leuchtturm genutzt, an dem sich letztlich das gesamte Unternehmen orientiert.

So einfach das klingen mag, so schwer lässt sich das Ganze oftmals in die Praxis umsetzen. Nur ein grundlegendes Umdenken hilft da weiter: Es kommt nicht mehr auf die Anlagenauslastung und eine maximale Produktivität an, sondern im Zweifel dürfen die Bänder auch einmal stillstehen. Das Constraint Management ist längst eine Methode, die sich in der Praxis bewährt hat. Sie ermöglicht es, komplexe Fertigungsketten plan- und steuerbar zu machen und ist geeignet, die Produktion an künftige Herausforderungen anzupassen – gerade auch mit Blick auf zunehmend gesättigte Märkte.