FührungProduktivität im Homeoffice durch gute Führung

Ob Homeoffice im Interesse des Unternehmens erfolgreich genutzt wird, hängt nicht nur von der Technik und der Kommunikation ab, sondern von der Führung und den Führungssystemen. Die wirklichen Schlüsselprobleme beim Arbeiten von zu Hause betreffen die Führung auf Distanz.

Homeoffice hat sich weit verbreitet. Mehr oder weniger große Zeitanteile sollen zu Hause der Arbeit gewidmet werden. Von dort wird mit Kolleginnen, Kollegen und Vorgesetzten über Telefon, E-Mail oder Videotelefonie kommuniziert. Meetings finden im Internet statt, mit Lösungen wie Microsoft Teams oder Zoom. Alle Beteiligten sollten damit umgehen können und wollen.

Seit langem ist bekannt, dass virtuelle Teams, aber auch die „kleine Schwester“ der virtuellen Teams, das Homeoffice, zu Schwierigkeiten führen. Schon Ergebnisse der Kleingruppenforschung aus den letzten Jahrzehnten belegten, dass ein Team sich nur dann als Team fühlt und einen Teamspirit entwickelt, wenn

• es zwischen den Mitgliedern einen unmittelbaren Kontakt gibt (face to face) und
• der Kontakt, das Miteinander-zu-tun-haben, Dauer und Kontinuität hat.

Dann entwickeln sich Strukturen und Prozesse im Team. Dazu gehören die Über- und Unterordnung, Rollen und Aufgaben sowie Beziehungen und Verhaltensweisen. Sie sollten durch Normen geregelt werden. Das Team schafft sich dann eine eigene Identität und grenzt sich nach außen von seiner Umwelt oder von anderen Teams ab.

Es kann dann zu einem Team werden, das nicht nach der Devise zusammenarbeitet: „Toll, Ein Anderer Machts“, sondern nach der Devise: „Together Everyone Achieves More“.

Ist die Kombination von Abwesenheit im Homeoffice und Anwesenheit im Unternehmen wirklich neu? In manchen Unternehmensbereichen ist die Arbeit in virtuellen Teams, im Homeoffice oder in Homeoffice-ähnlichen Arbeitsstrukturen an der Tagesordnung.

Im Außendienst, aber auch in Bereichen, die für weltweiten Service, Maschineninstallationen oder Reparaturen zuständig sind, wird Führung auf Distanz seit Jahren gelebt. Diese Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen möglichst viele Tage im Jahr persönlich bei den Kunden sein. Ihr Homeoffice findet dann meistens abends im Hotel statt.

Die daraus entstehenden Konflikte sind klassisch: Die Leitung will, dass der Mitarbeiter möglichst viele Tage bei Kunden verbringt. Die Betroffenen möchten aber auch ein Familienleben haben. Also wird über den Umfang der Reisen und der Abwesenheitszeiten heftig diskutiert und Mitarbeiter müssen oft die Vorstellungen der Leitung akzeptieren.

Während der Corona-Pandemie wurden auch Beschäftigte anderer Bereiche ins Homeoffice geschickt. Sie haben dadurch die Chancen von Homeoffice kennengelernt; zum Beispiel eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf oder weniger Fahrtzeiten zum Arbeitsplatz. Doch auch hier haben sich Konflikte und Probleme gezeigt.

Denn die Chancen, die Homeoffice für die Beschäftigten bietet, können sich nun zum Nachteil von Führungskräften und Unternehmen entwickeln: Wie kann sichergestellt werden, dass im Homeoffice gearbeitet wird, dass Unternehmensergebnisse erreicht werden und Homeoffice nicht genutzt wird, um mehr Freizeit zu realisieren?

Es gelingt nur bedingt, aus virtuell zusammenarbeitenden Personen ein Team zu formen. Denn: unmittelbarer Kontakt (face to face) fehlt und die Dauer der direkten Zusammenarbeit ist niedrig. Ein weiteres Problem: Es muss auf Distanz geführt werden.

Im Homeoffice entstehen diese Schwierigkeiten nur in leichter Ausprägung. In der Regel bekommen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Möglichkeit, an einigen Tagen im Homeoffice zu arbeiten und an anderen Tagen gemeinsame Zeiten im Team und im Büro zu erleben.

Schon bei virtuellen Teams zeigte es sich in der Vergangenheit, dass „Führung auf Distanz“ nur dann funktioniert, wenn zielorientiert geführt wird. Werden keine Ziele erarbeitet und keine Ergebnisse vereinbart, fehlt den Mitarbeitenden zu Hause die Orientierung und den Führungskräften eine valide Basis, um die Arbeitsleistung zu beurteilen.

Die Lösungen für diese Herausforderung ergeben sich aus den langjährigen Erfahrungen mit virtuellen Teams und zeigen sich in einer Analyse der Zusammenarbeit im Außendienst: In gut geführten Vertriebsbereichen wird viel Zeit und Energie in die Zielerarbeitung investiert.

Im Mittelpunkt stehen die Ergebnisse, die der Vertriebsmitarbeiter im Außendienst erreichen soll. Es gibt Key Performance Indicators (KPI), also Messgrößen für Ergebnisse. Der Auftragseingang ist eine solche Kennzahl und ein Hinweis darauf, dass der Mitarbeiter arbeitet und nicht nur am Baggersee liegt. Zumindest dokumentiert ein Besuchsbericht, dass Kundenkontakt bestanden hat.

Vertrauen in die Teammitglieder ist wichtig, aber das reicht nicht aus. Es sind gemeinsame Vorarbeiten notwendig, die Freiräume strukturieren und Ergebnisse kontrollierbar machen. Zuerst werden Ziele erarbeitet und es werden Ergebnisse vereinbart, die erreicht werden sollen. Die Wege, also die Aufgaben zur Zielerreichung, liegen in der Verantwortung der Zielverantwortlichen.

So wird nicht das Verhalten kontrolliert, das zu den Ergebnissen führen soll. Stattdessen strukturieren Ziele, das Projektmanagement und vereinbarte Meilensteine die jeweiligen Arbeitsprozesse. Und das sind die Grundlagen für Fortschrittskontrollen zur Ergebniserreichung.

Dabei hilft die klassische Perspektive für Führung nicht weiter, die Leadership und Management unterscheidet, wobei die Unterscheidung auch nicht trennscharf ist. Fortschrittliche Führungskonzepte betrachten deshalb Führung aus einer anderen Perspektive. Im Mittelpunkt steht die Funktion einer Führungskraft. Führungskräfte muss es geben, damit

• die Ziele für einen Verantwortungsbereich erreicht werden
• über die richtigen Aufgaben und Prozesse
• zusammen mit fähigen und motivierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern,
• die ein Team bilden.

Ziele mit Aufgaben, Prozessen und den einzelnen Teammitgliedern zu kombinieren, ist die Aufgabe einer Führungskraft. Das ist in den letzten Jahrzehnten viel schwieriger geworden. Globalisierung, Technologieentwicklungen insbesondere Digitalisierung, staatliche Regulierungen, veränderte Erwartungen in der Gesellschaft und bei Mitarbeitenden führen zu einem hohen, komplexen, permanenten Veränderungsbedarf.

Führungskräfte sind dafür verantwortlich, dass Lösungen gefunden und realisiert werden. Deshalb ist es sinnvoll direkte und indirekte Führung zu unterscheiden.

Direkte Führung umfasst alle Führungsaktivitäten, die eine Führungskraft zusammen mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Team durchführt. Im Mittelpunkt stehen Kommunikation, Verhalten, Zusammenarbeit. Das sind die Inhalte klassischer Führungsseminare. Oft wird darin Führung auf das Verhalten der Führungskraft reduziert.  

Indirekte Führung betrifft alle Aktivitäten, die eine Führungskraft durchführt, um den eigenen Verantwortungsbereich auszurichten und zu gestalten. Das erfordert Planung, Organisation und strategische Überlegungen. So entstehen Leitplanken, zwischen denen die kaum planbaren, täglichen Herausforderungen bearbeitet werden können.

Die indirekte Führung ist nur für Führungskräfte der Arbeitsinhalt. Das unterscheidet Führungskräfte von Mitarbeitenden. Wer den Anspruch erhebt zu führen, der muss zumindest Vorschläge vorlegen, wohin es in Zukunft gehen soll. Es kostet Zeit und Energie, Vorschläge dafür zu erarbeiten.

Natürlich können Strategien nur umgesetzt und Pläne nur realisiert werden, wenn direkte Führung erfolgreich ist, wenn Betroffene zu Beteiligten werden. Direkte Führung setzt die Ergebnisse der indirekten Führung um.

Eine Erfahrung ist dabei mittlerweile unbestritten: Je weniger Zeit eine Führungskraft in indirekte Führung investiert, desto mehr Probleme und Konflikte hat sie bei der direkten Führung zu lösen. Dann frisst Troubleshooting viel Arbeitszeit und Energie der Führungskraft.

Wenn Homeoffice in allen Unternehmensbereichen praktiziert werden soll, dann müssen Führungskräfte dort ebenfalls zuerst Zeit und Energie in die indirekte Führung investieren. Es müssen Ziele und insbesondere Key Performance Indicators erarbeitet werden. Das setzt allerdings voraus, dass Ziele mit Aufgaben und Prozessen und mit der Arbeitsverteilung im Team verknüpft sind. Dabei müssen Veränderungsbedarfe berücksichtigt werden.

Deshalb müssen Führungskräfte über weiteres Know-how für indirekte Führung verfügen und es anwenden. Wenn es fehlt, muss das Know-how dafür trainiert werden. Die Führungskräfte müssen wissen:

• Wie gehe ich erfolgreich mit Zielen um, einschließlich Projektmanagement?
• Wie organisiere ich meinen Verantwortungsbereich?
• Wie werden Aufgaben im Team welchen Personen zugeordnet?
• Wie viel Personalkapazität ist für welche Aufgabe nötig?
• Wie halte ich Stellen dauerhaft gut besetzt?
• Wie kann wirkungsvoll gelernt werden und wie werden Innovationen gefunden?
• Wie wird mit Schnittstellen umgegangen?

Wenn Homeoffice erfolgreich sein soll, ist die indirekte Führung von entscheidender Bedeutung, weil die direkte Führung auf Distanz schwierig ist. Deshalb müssen die Ergebnisse, die im Homeoffice erreicht werden sollen, im Mittelpunkt von Vereinbarungen stehen. Diese Ergebnisse können Aufgaben betreffen, die Teile von regelmäßigen Prozessen sind. Das funktioniert nur, wenn Ergebnisverantwortung delegiert wird!

Es reicht also nicht aus, einem Mitarbeiter die Aufgabe „Anfragen beantworten“ zu delegieren. Es muss ein Ergebnis vereinbart werden; zum Beispiel: „Innerhalb von sechs Stunden bekommt ein Kunde Antwort auf seine Anfrage, die folgende Kriterien erfüllt: ...“

Solche Ergebnisvereinbarungen gibt es auch bei der Projektarbeit. Dazu wird ein SMART-formuliertes Ziel und Projektmanagement verknüpft. Beides erfordert indirekte Führung.

Nicht nur für Homeoffice ist indirekte Führung wichtig. Das betrifft auch die Arbeit, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen leisten. Es ist heute kaum zu kontrollieren, ob ein Mitarbeiter, der auf seinen Bildschirm schaut, intensiv arbeitet oder über das nächste Urlaubsziel nachdenkt. Wenn kontrolliert werden soll, liefert die Anwesenheitszeit für viele Stellen im Unternehmen keine validen Beurteilungskriterien.

Auch einmal im Jahr vereinbarte Ziele helfen nicht weiter, wenn diese nicht in gewissen Zeitabständen überprüft werden: Welche Ziele wurden erreicht? Welche Ergebnisse liegen vor? Die Ergebnisse, die an einer Stelle erreicht werden, sind das Fundament für Beurteilungen. Das erfordert indirekte Führung.

Zwei Erfahrungen zur Produktivität der Arbeit im Unternehmen sollten zumindest nachdenklich machen:

Über viele Jahre liefern die Czipin-Studien Ergebnisse zur Produktivität von Mitarbeitern in Unternehmen. Sie kommen zusammengefasst zu dem Ergebnis, „dass gut ein Drittel der Arbeitszeit vergeudet oder nicht sinnvoll genützt wird. Grund dafür sind aber nicht faule Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sondern Fehler bei Management und Planung.“

Eine Mitarbeiterbefragung mit über 300 Teilnehmenden brachte in einem Hightech-Unternehmen folgendes Ergebnis:

© Wolfgang Schröder

Wenn 38 Prozent der Befragten behaupten, dass nur maximal 60 Prozent ihrer Arbeit effektiv ist, dann liegen hier Potenziale brach, die gehoben werden sollten. Nicht nur die Produktivität kann verbessert werden. Eine solche Situation hat auch negative Auswirkungen auf die Arbeitsmotivation.

Wer solche oder ähnliche Erfahrungen mit der Arbeitsproduktivität im Unternehmen akzeptiert, der sollte seine Produktivitätserwartungen an Homeoffice reduzieren. Führungskräfte, die Zeit und Energie in indirekte Führung investieren, können bessere Ergebnisse erreichen. Dann können auch die Interessen von Unternehmen, Führungskräften und Mitarbeitenden besser synchronisiert werden.