ProduktmanagementGroße Potenzialreserven im technischen Produktmanagement

Immer mehr technisch orientierte Unternehmen setzen heute auf Produktmanager, um auch umfangreiche Produkt-Portfolios auf Erfolgskurs halten zu können. Anders als im Konsumgüterbereich, wo meist BWL-Absolventen als Nachwuchs-Produktmanager eingestellt werden, zählt in technischen Branchen für den Einstieg ins Produktmanagement primär Erfahrung.

Nach einer Untersuchung der Marketing Consult GmbH hatten fast 90 Prozent vor ihrem Wechsel ins Produktmanagement bereits andere Positionen inne. Die durchschnittliche Berufserfahrung liegt bei sechs Jahren. Dementsprechend beträgt das Durchschnittsalter der technischen Produktmanager ungefähr 35 Jahre. Auch Kontinuität wird hoch bewertet, denn ca. 60 Prozent der Produktmanager-Positionen werden aus dem Haus heraus, meist aus der eigenen Forschung und Entwicklung besetzt. Produktmanager für technische Produkte sind berufserfahrene und entwickelte Persönlichkeiten.

Qualifizierungsbedarf bei technischen Produktmanagern

Im Produktmanagement müssen zwei Fähigkeiten zusammen kommen, nämlich ein ausreichendes Produktverständnis und die Fähigkeit, Produkte erfolgreich und gewinnbringend vermarkten zu können. Viele Firmen entscheiden sich aufgrund der Komplexität ihrer Produkte für Produktspezialisten als Produktmanager. Dies sichert einerseits ein gutes Produkt- und Anwenderverständnis; andererseits führt dies erfahrungsgemäß zu Defiziten bei Marktkenntnissen, in der erfolgreichen Bearbeitung der Produkt-Märkte sowie in der Anwendung des Marketings für die verantworteten Produkte.

Marketing als Zusatzqualifikation ist für Ingenieure, Techniker und Naturwissenschaftler leichter zu erlernen, als umgekehrt komplizierte Produkttechnologien für Betriebswirte. Produktmanager für technische Produkte müssen in der Regel im Bereich Marketing und Betriebswirtschaft qualifiziert werden. Zusätzlich besteht meist auch Qualifizierungsbedarf in der sozialen Kompetenz für die Durchsetzung der Produktinteressen in der vernetzten Zusammenarbeit einer Matrix-Organisation.

Heute haben die meisten Firmen erkannt, dass es auf dem Markt keine 'fertigen' Produktmanager gibt, so dass sie ihre Mitarbeiter selbst entsprechend qualifizieren müssen. Nur wenn ein Produktmanager das entsprechende Rüstzeug bekommen hat, kann von ihm erwartet werden, dass er seine Produkte über deren gesamten Lebenszyklus hinweg aktiv und initiativ managed.

Unternehmensleitung muss hinter Organisationsform stehen

Aber nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch die Führung braucht Know how im Produktmanagement. Viele Führungskräfte haben nur eine vage Vorstellung von der Tätigkeit eines Produktmanagers. Meist ist auch der Wissensstand über Produktmanagement innerhalb einer Firma sehr unterschiedlich. Fälschlicherweise wird das Produktmanagement als spezifische Organisationsform einer Abteilung empfunden und nicht als neue Firmenorganisation.

Mit der Einführung einer Produktmanager-Organisation entstehen aber neue Schnittstellen und es verändern sich viele Prozesse. Produktmanagement wird also immer dann gut funktionieren, wenn auch die Unternehmensleitung voll hinter dieser Organisationsform steht und wenn Schnittstellen, Prozesse und Zusammenarbeit neu und klar mit allen Abteilungen geregelt und vereinbart wurden. Wenn dies unterbleibt, sind permanente und kräfteraubende Missverständnisse und Schnittstellenprobleme programmiert. In diesem Stadium befinden sich viele Firmen, wenn sie sich Berater und Trainer holen, um ihre Produktmanagement-Organisation endlich auf das gewünschte Niveau zu bringen.

Leistungspotenziale werden erstaunlicherweise meist schon am Anfang verschenkt, weil Produktmanagement-Systeme nicht richtig eingeführt wurden und damit eine klare Positionierung von Anfang an unterblieb. In der Praxis läuft das oft so ab, dass bestimmte Mitarbeiter zu Produktmanagern ernannt werden, die sich ab sofort um bestimmte Produkte zu kümmern haben, ohne dass sauber geklärt wurde, was dies alles umfasst. Über fünfzig Prozent der neuen Produktmanager haben keine aussagefähige Stellen- oder Funktionsbeschreibung.

Die Folge sind ‘Kümmerer’, die, ähnlich wie Sachbearbeiter, sich um alles kümmern, was andere in Verbindung mit ihren Produkten benötigen. Zielzustand jedoch sind initiative Manager mit unternehmerischer Einstellung, die für ihren Produkterfolg kämpfen, die selbst aktiv werden, wenn sie Produktchancen erkennen, und die ihrerseits andere Kollegen oder Abteilungen für eine Mitarbeit an der Umsetzung ihrer Produktkonzepte motivieren und einsetzen.

Internationale Produktmanagement-Organisation

Nach neuester Erhebung haben inzwischen ca. 70 Prozent der Produktmanager weltweite Produktverantwortung. Bei genauerer Betrachtung nehmen manche davon ihre Aufgaben jedoch nur für das Inland oder bestenfalls für die Kernmärkte in Europa wahr, weil sie mehr gar nicht leisten könnten. Im internationalen Geschäft hat der Produktmanager als ‘Ein-Mann-Abteilung’ überlebt.

Weltweit tätige Unternehmen brauchen auch eine internationale Produktmanagement-Organisation, weil sonst internationale Chancen verschenkt werden. Organisatorische Alternativen sind:

  • Eine Unterstützung durch Produktmanager-Kollegen bei den Vertriebsgesellschaften in den wichtigsten Auslandsmärkten. Vor Ort eruieren sie dort Kundenanforderungen und analysieren ihren Ländermarkt. Zudem übernehmen sie die landesspezifische Vermarktung. Die gesamte Neuproduktpolitik sowie die weltweite Produkt-Koordination verbleibt bei den zentralen Produktmanagern.
  • Unterstützung durch ‘Marktmanager’, die sich, wiederum matrixartig vernetzt, das gesamte Aufgabenspektrum mit Produktmanagern teilen. Die einen mehr außen- und marktorientiert, die anderen eher innenorientiert. Wichtige Vorteile der Produkt-Markt-Orientierung gehen dabei jedoch wieder verloren.
  • Bildung von Produktmanager-Teams. Hier hat der Produktmanager eigene Mitarbeiter, mit denen er gemeinsam die internationale Betreuung seiner Produkte meistert.

Die Kernaufgabe einer internationalen Produktmanager-Organisation besteht darin, die weltweit interessantesten Produktchancen zu erkennen, mit der Firmenstrategie abzustimmen und Konzepte zu erdenken und umzusetzen, wie diese Chancen genutzt werden sollen.

Große Potenziale werden in hierarchisch geprägten Unternehmen verschenkt

Nach der Entscheidung, mehr Managementkapazität für Produkterfolge bereitzustellen, fehlt oft der Mut, diese Manager nun auch voll wirksam werden zu lassen. Obwohl sie, wie gezeigt,  berufserfahrene Mitarbeiter mit hoher Produktkompetenz  als Produktmanager einsetzen, werden unternehmerische Freiräume und Selbständigkeit in diesen Firmen kaum gewährt. Irgendeine psychologische Sperre hindert Führungskräfte am ‘Loslassen können’.

Öfters ist auch zu beobachten, dass starke Vertriebe psychologische Probleme mit dem 'neuen' Produktmanagement haben, besonders wenn Produktmanager neue Erkenntnisse zu einzelnen Produktmärkten einbringen wollen. Management by Objectives wäre ein angemessener Führungsstil für Produktmanagement-Organisationen, wobei die Produktmanagement-Ziele auch mit dem Vertrieb abgestimmt sein sollten und dort zu produktbezogenen Verkaufsvorgaben führen müssen.

Fazit

Insgesamt sollten diese verschiedenen Aspekte zeigen, dass Produktmanagement für technisch komplexe Produkte, Systeme oder Dienstleistungen nach eigenen Spielregeln funktioniert. Die Erfahrungen der Konsumgüterindustrie helfen hier nur bedingt weiter. Der Neuigkeits- und Veränderungsgrad, den eine Produktmanagement-Organisation mit sich bringt, ist größer und komplizierter, als viele Firmen erwarten. Deshalb lässt manche Organisationsänderung in Richtung Produktmanagement den nötigen Tiefgang und die erforderliche Konsequenz vermissen.

Unsere Analysen vieler Produktmanager-Organisationen in verschiedenen Branchen bestätigen, dass Produktmanagement dort meist deutlich mehr bewirken könnte, das heißt hier existieren weitere nutzbare Potenziale. Nur wenn die verantwortlichen Führungskräfte Erfahrungen mit Produktmanager-Organisationen und mit deren Leistungsvermögen haben oder sie sich dieses Know how von außen hinzu holen, dann gelingt es, dass Firmen deutlich mehr Nutzen aus ihrem Produktmanagement ziehen. Dann rentiert sich eine solche Organisation auch betriebswirtschaftlich. Gute Produktmanager erschließen mit wirksamen Marktbearbeitungskonzepten deutlich mehr Deckungsbeitrag, als sie selbst Kosten verursachen.

Zu diesem Thema können Sie die Studie "Karriere- und Qualifizierungswege in das und aus dem Produktmanagement", 2006, Marketing Consult GmbH über www.marketingconsult.de beziehen.

[Bild: Fotolia.com]

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