ProjektarbeitWie sich IT und Fachbereiche besser verstehen

IT-Abteilungen jammern oft, Fachabteilungen würden ständig aufwändige Zusatzfunktionen in der Software verlangen – und das stets sofort. Gleichzeitig beschweren sich aber auch die Fachbereiche, dass die Mitarbeiter der IT von deren Arbeit keine Ahnung haben und nicht wirklich verstehen, was die Fachabteilungen brauchen.

Eine Ursache für dieses angespannte Verhältnis sind häufig wechselseitige Vorurteile: Die IT-Abteilung zum Beispiel unterstellt dem Vertrieb oder der Produktion Planlosigkeit, wenn sie Systemanpassungen wünschen. Die Fachabteilungen wiederum unterstellen der IT-Abteilung Inflexibilität, wenn sie auf Wünsche mit dem Kommentar „technisch nicht umsetzbar“ reagiert.

Unter solchen Prämissen ist eine effektive Zusammenarbeit nur schwer möglich, denn niemand arbeitet gern in einer von Misstrauen und wechselseitigen Vorwürfen geprägten Atmosphäre. So etwas schlägt sich sofort in der Qualität der Arbeit nieder. Die Folge: Definierte Ziele werden nicht erreicht sowie Zeit- und Budgetvorgaben überschritten. Entsprechend wichtig für eine effektive Projektarbeit ist ein gutes Arbeitsklima. Wie Unternehmen das schaffen können, zeigen folgende Tipps:

Häufig entstehen Irritationen in Projekten dadurch, dass die Beteiligten nicht wissen, an wen sie sich mit ihren Fragen, Problemen oder Wünschen wenden können. Deshalb ist es sinnvoll, auf Seiten des Auftraggebers und des Auftragnehmers jeweils einen festen Ansprechpartner einzurichten. Dieser sollte zum Beispiel die Arbeitsabläufe und die Arbeitssituation in der jeweils anderen Abteilung kennen und die Sprache des jeweiligen Bereichs sprechen.

Das gilt insbesondere für den Ansprechpartner in der IT-Abteilung, denn sie hat eine Dienstleistungsfunktion im Unternehmen. Er muss seinen „Kunden“ einerseits das Gefühl von Verständnis und Vertrauen vermitteln, andererseits aber auch im Bedarfsfall nachvollziehbar erläutern können, warum gewisse Wünsche nicht erfüllbar sind. Sonst entsteht in der Fachabteilung schnell ein falscher Eindruck und ein Konflikt ist vorprogrammiert.

Häufig werden in Unternehmen wichtige Informationen an die Kollegen der anderen Abteilungen „en passant“ weitergegeben. Hierfür ein Beispiel: Ein Mitarbeiter der Vertriebsabteilung sagt einem Kollegen aus der IT-Abteilung bei einem eher zufälligen Treffen in der Kantine: „Es wäre übrigens gut, wenn wir aus unserem neuen CRM-System auch die Umsatzpotenziale unserer A-, B- und C-Kunden, selektiert nach Branchen, abrufen könnten. Das würde uns die Vertriebsplanung erleichtern.“

In einem solchen Fall wird der IT-Mitarbeiter den Kundenwunsch wahrscheinlich vergessen. Andererseits besteht aber auch die Gefahr, dass die von ihm entwickelte Lösung nicht den Vorstellungen der Fachabteilung entspricht, weil sich die Beteiligten nicht darauf verständigten, welche Anforderungen die Lösung erfüllen muss.

Ebenfalls häufig informieren Mitarbeiter der IT-Abteilung interne Kunden eher beiläufig oder versteckt in einer langen E-Mail über Probleme bei der Umsetzung. Die Folge: Die internen Kunden sind völlig überrascht, wenn sie bei einem Meeting beispielsweise erfahren, dass die Zeitpläne nicht eingehalten werden. Dadurch werden wiederum die Vertreter des IT-Bereichs vor den Kopf gestoßen, denn sie haben den internen Kunden aus ihrer Warte bereits vor Wochen über die voraussichtlichen Verzögerungen informiert.

Bei sämtlichen bereichsübergreifenden Projekten sollten Aufträge und Auftragsänderungen nicht zwischen Tür und Angel vergeben und angenommen werden. Entsprechendes gilt für Probleme, die das Erreichen der Projektziele gefährden. Auch hier muss insbesondere für die Dienstleister aus dem IT-Bereich die Grundmaxime gelten: Der Informant ist verantwortlich dafür, dass seine Botschaft beim Gegenüber ankommt. Er muss sich auch vergewissern, dass sie vom Adressaten verstanden wurde, denn sonst sind Irritationen und überflüssige Mehrarbeit vorprogrammiert.

Damit die Zusammenarbeit zwischen Fach- und IT-Abteilung gelingt, sind klare Prozesse nötig. Es sollte nicht nur geklärt werden, wer wofür zuständig ist, sondern auch wie die Aufgaben erledigt werden. Dies ist nötig, weil die Mitarbeiter der IT- und der Fachabteilung – aufgrund ihrer unterschiedlichen Funktion im Unternehmen – oft ein anderes Projektverständnis haben. Auch ihr Verständnis darüber, was solche Begriffe wie planen und evaluieren, sich informieren oder Feedback geben bedeuten, divergiert.

Entsprechend wichtig ist es, sich auf eine gemeinsame Terminologie und über das konkrete Vorgehen zu verständigen. Das gelingt den Beteiligten meist am besten, wenn sie sich bei der gemeinsamen Arbeit auf etablierte Vorgehensmodelle wie „Scrum“ oder „Prince2“ stützen. Damit geben sie den Projektbeteiligten Werkzeuge an die Hand, mit denen sie sich beispielsweise über Fragen verständigen können wie: 

• Wie werden die Aufgaben geklärt?
• Wie werden die Meilensteine in dem Projekt definiert?
• Wie wird deren Erreichen kontrolliert?

Wichtig sind auch regelmäßige Treffen, bei denen sich die Beteiligten über den Projektstand und den Projektverlauf austauschen. Dabei sollten sich die Projektbeteiligten jedoch nicht sklavisch an das einmal formulierte Regelwerk halten, denn es ist kein Selbstzweck. Es dient vielmehr dazu, die Projektziele zu erreichen.

Viele Unternehmen unterschätzen die Bedeutung von IT-Tools für die Kommunikation in Projekten. Häufig existieren keine verbindlichen Programme. Die Folge: Jeder Mitarbeiter bastelt sich entweder eine eigene Excel-Lösung zum Planen der Aufgaben oder er nutzt dafür den Outlook-Terminplaner. Entsprechend schwer und zeitintensiv ist die wechselseitige Koordination, entsprechend groß das Konfliktpotenzial.

Um die Zusammenarbeit zwischen Abteilungen zu verbessern, bieten sich beispielsweise ein gemeinsames Laufwerk oder ein Wiki im Intranet des Unternehmens an, das eine geordnete Projekt-Dokumentation ermöglicht. Damit haben nicht nur alle Beteiligten Zugriff auf die für sie wichtigen Dokumente, sie wissen auch, wo sie diese finden. Zudem erübrigt sich ein zeitraubendes Hin- und Her-Senden der Dokumente.

Auch ein Ticket-System wirkt sich oft positiv auf die Zusammenarbeit aus. Mit einem solchen automatisierten Mail-System lassen sich viele Kommunikationsprobleme beseitigen. Hat zum Beispiel ein Projektmitarbeiter aus der Produktion oder dem Controlling einen Änderungswunsch, klickt er einfach auf den „Ticket“-Button auf der Arbeitsoberfläche seines PC. In der Maske beschreibt er sein Anliegen. Versendet er die Nachricht, erhält er eine Empfangsbestätigung und den Hinweis, wie hoch die durchschnittliche Reaktionszeit ist. Dadurch werden Unsicherheiten vermieden etwa bei der Frage, ob die Anfrage überhaupt ankam.

Spätestens nach der genannten Reaktionszeit sollte die nächste Statusmeldung erfolgen. In ihr sollte stehen, wer das Anliegen bearbeitet und wie lange die Bearbeitung noch dauern wird. Wurde die gewünschte Funktion implementiert, erhält der Auftraggeber erneut eine Nachricht. Erst wenn er bestätigt, dass alles wunschgemäß erledigt ist, wird das Ticket geschlossen. Ein Ticketsystem kann gerade bei den Projekten ein wertvolles Instrument sein, bei denen sich viele kleine Änderungen ergeben.

Die bisherigen Tipps bezogen sich primär auf die Arbeitsstrukturen sowie -prozesse in Projekten und die genutzten Tools. Dabei gilt: Projekte laufen in der Regel umso reibungsloser, je besser die Projektbeteiligten sich persönlich kennen und verstehen. Deshalb ist es weder eine nutzlose Investition noch verschwendete Zeit, wenn sich die Beteiligten in einem Projekt oder während dessen Startphase regelmäßig zu einem Projektfrühstück treffen. Solche eher informellen Treffen ersetzen aber nicht offizielle Meetings oder Teamentwicklungsmaßnahmen, in denen sich die Projektbeteiligten auf Grundregeln der wechselseitigen Kommunikation verständigen. Eine solche Regel kann beispielsweise lauten:

• Wir rufen uns bei Problemen zunächst an.
• Wenn etwas nicht klappt, unterstellen wir dem Partner trotzdem eine gute Absicht.

Beherzigen alle Beteiligten solche Grundregeln, lassen sich viele Irritationen vermeiden und die Qualität der Zusammenarbeit steigt.