Projekte im Change Management

Change-Projekte können nur funktionieren, wenn Unternehmen in grundlegenden Bereichen ihre Hausaufgaben gemacht haben. Welche das sind und was sie dabei beachten sollten, zeigt dieser Praxistipp.

Oft werden Change-Prinzipien professionell eingeführt. Dann wird zum Beispiel auf eine klare Kommunikation oder auf Kick-Off-Workshops für alle Mitarbeiter geachtet, doch gleichzeitig existieren immer noch Defizite im Projektmanagement oder unsaubere Prozesse. Gleiches gilt für Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter schlicht nicht motivieren. Damit Veränderungen umgesetzt werden, müssen diese Dinge im Unternehmen aber funktionieren. Vor der Einführung eines Change-Projekts lohnt daher ein Blick auf die vier folgenden Themen:

1. Projektmanagement

Viele Veränderungsprojekte scheitern schon am Projektmanagement. Immer wieder werden in Change-Projekten Aufgaben und Verantwortlichkeiten zugeordnet, aber keine Projektleitung berufen. Die Hierarchie im Projekt ist nicht geklärt und die Entscheidungskompetenz bleibt offen. Folge: Die Projektinteressen können nicht angemessen vertreten werden. Oder die Projektleitung soll das Projekt neben ihrer Linienaufgabe betreuen, was nichts anderes heißt, als dass maximal 20 Prozent ihrer Zeit fürs Projekt bleiben. Auf diese Weise die gesetzten Ziele zu erreichen ist oft unrealistisch.

Besonders bei Veränderungen sind Projektsteuerung und Controlling entscheidend, um zu jedem Zeitpunkt den wirklichen Stand zu kennen; und zwar besonders dann, wenn das Projekt dem Plan hinterherhinkt. Doch gerade hier werden vor allem Verspätungen oder Meilensteinverfehlungen gerne geschönt. Dabei arbeiten in Wirklichkeit diejenigen Projektteams am besten, die mit Risiken offensiv umgehen – auch gegenüber dem Top-Management.

Erfolgreiche Projektleiter scheuen deshalb nicht davor zurück, ihre Projektampel auf „Rot“ zu setzen. So bekommen sie auch Aufmerksamkeit im Management. Für Veränderungsprojekte und für alle anderen Projekte gilt es deshalb, die wirkliche Zielerreichung in Erfahrung zu bringen, Aktionslisten zu führen und deren Erledigung zu überwachen. Mit dem so genannten Plan-Do-Check-Act-Zyklus (PDCA) lassen sich Fortschritte erzielen und Verbesserungen im Vorgehen einbringen, wenn dieser für jeden Schritt angewendet wird: planen, umsetzen, das erzielte Ergebnis mit dem geplanten abgleichen, bei Abweichungen korrigieren und dies für die Planoptimierung nutzen.

2. Prozesse

Veränderungen greifen in die bestehenden Prozesse ein und können nur so viel bewirken, wie die realen Abläufe im Unternehmen zulassen. Deshalb sind die Kernprozesse der Wertschöpfung, die Management- und die Unterstützungsprozesse die Grundlage für Change-Projekte. Eine Voraussetzung für Veränderungen sind dabei Prozesse, die vor allem auch quer zu Bereichen, Abteilungen und Divisionen laufen mit übergreifenden Zuliefer- oder Abnahmefunktionen – die also eine flexible Zusammenarbeit unterschiedlicher Stellen zulassen und fördern.

In der Realität sind Prozesse oft in dicken Ordnern aufgezeichnet, die in den Schränken verstauben. Für die Umsetzung sind sie viel zu komplex; sie zu steuern wird unmöglich und auch bei Mitarbeitern rufen sie kaum Optimismus hervor. Mitarbeiter sind dann eher froh, wenn sie im Alltag trotz der Komplexität zufriedenstellende Ergebnisse erreichen. Gerade darin unterstützen sie solche Prozesse nicht. Überkomplexe und undurchsichtige Prozesse bremsen deshalb Veränderungsenergie. Aufgabe des Change Managements ist es dann, zunächst den Ausweg aus dieser Prozessfalle zu finden.

3. Kommunikation

Zentrale und dezentrale Kommunikationsveranstaltungen sind wichtig, doch muss dort auch ein produktiver Dialog stattfinden. Gerade im Veränderungsumfeld ist das nicht selbstverständlich. Das Herzstück der Kommunikation ist und bleibt der tägliche Kontakt der Mitarbeiter mit ihrer direkten Führung. Insbesondere in einer Phase der Destabilisierung und Irritation – so werden die meisten Veränderungen an einem bestimmten Punkt empfunden – gibt der direkte Dialog Orientierung und kurzfristige Sicherheit. Ausgerechnet dann reduzieren viele Organisationen die Kommunikation, aus Unachtsamkeit oder eigener Unsicherheit der Führung. Das vergrößert wiederum Unsicherheit und Veränderungsresistenz bei Mitarbeitern, fast immer mit verheerenden Folgen für das Projekt. Nicht umsonst ist Kommunikation auch ein zentraler Grundsatz im Change Management.

Eine solche Situation lässt sich vermeiden: Als Kommunikations-Baustein und Frühwarnsystem in Veränderungsprozessen können sogenannte „Sounding Boards“ (Resonanzböden) dienen. In eigens eingerichteten Gesprächsrunden wird sozusagen der „Klang“ im Unternehmen verstärkt und so für die Führung hörbar. In diesen Runden soll offen über die Lage der Organisation und ihrer Mitarbeiter gesprochen werden: Was läuft gerade, wo gibt es Lücken oder Verwerfungen? Die Bewertung der Lage und die Stimmung kommen auf den Tisch.

4. Führung

Veränderungen brauchen außerdem die Unterstützung aller Managementebenen, vor allem der untersten. Hier kann aber auch schnell eine Veränderungsbarriere entstehen, gerade weil auf dieser Ebene oft mehr fachliche Expertise als Führungsexpertise vorhanden ist. Kernfrage: Nehmen die Führungskräfte ihre Rolle als Teil des Managements an und setzen sie sich für die Veränderungen ein, oder verhalten sie sich letztlich als Interessenvertreter der Mitarbeiter? Als Manager müssen sie auch das Risiko eingehen, von Mitarbeitern nicht gemocht zu werden, wenn Entscheidungen notwendig, aber unbeliebt sind.

Dabei können sie ihren Mitarbeitern Angebote für fachlichen und auch persönlichen Austausch machen, zum Beispiel in regelmäßig offenen Diskussionen zu den Fragen, was die Veränderung für jeden einzelnen wirklich bedeutet oder wie das Team danach besser werden kann. Dies funktioniert auch in offenen Gesprächen, in denen Mitarbeiter ihre Befürchtungen formulieren können.

Fazit:

Der Erfolg von Change Management hängt grundsätzlich von Projektmanagement, Prozessmanagement sowie von Kommunikation und Führung ab. Ein realistischer erster Schritt der Veränderung könnte demnach folgerndermaßen aussehen:

Für alle verständlich gemacht (Kommunikation)
Über alle Führungsebenen angeleitet und gesteuert (Führung)
Mit klaren Planungsschritten (Projektmanagement)
Gleichzeitig transparentes Vorgehen in einem strukturierten Ablauf (Prozessmanagement)