ProjektkulturManager entscheiden oft besser selbst

Projekte haben Konjunktur. Es gibt sie in jedem Unternehmen – und je größer die Struktur, umso mehr Projekte werden parallel aufgelegt. So werden viele Mitarbeiter beschäftigt, Projektstellen geschaffen und Ressourcen gebunden. Viele Projekte liefern hervorragende Ergebnisse, sorgen für neue Produkte, Innovationen und mehr Wettbewerbsfähigkeit. Doch viele Projekte scheitern auch. Unternehmen, die Projekte erfolgreich abschließen, haben sich an die allgemeinen Spielregeln des Projektmanagements gehalten. Interessanter erscheint es deswegen, sich mit den Projekten zu beschäftigen, die scheitern. Im Grunde gibt es drei Ursachen dafür:

Im Grunde ist das gar kein Scheitern, sondern eine Lernchance. Hier greift die Erkenntnis, dass es besser ist, ein negatives Projektergebnis zu erzielen als das Lehrgeld auf dem freien Markt mit unabsehbaren Folgen zu zahlen. Dabei ist es umso besser und kostengünstiger, die vielzitierte Reißleine zu ziehen, je früher ein Scheitern in der Projektphase abzusehen ist. Diese neue Sichtweise auf vermeintlich negative Projektergebnisse hilft, sich einer neuen Kultur des Ausprobierens zu stellen und Lernchancen auch als solche anzunehmen. Projekten wohnt das Scheitern inne. Es ist Teil ihrer Definition. Gäbe es die Möglichkeit des Scheiterns nicht, wäre es kein Projekt.

Hierbei handelt es sich um die wahrscheinlich häufigste Ursache des Scheiterns. Ein Projektergebnis kann nur so gut sein, wie das Team, das in ihm arbeitet. In vielen Unternehmen wird bei der Zusammensetzung von Projektteams sehr einseitig auf Fachwissen und Detailkompetenz geachtet, weniger auf moderative, kommunikative, psychologische und unternehmerisch-visionäre Aspekte. Oft werden die Menschen an Projekten beteiligt, die die Idee hatten, den Impuls gegeben haben – sie sind aber möglicherweise gar keine Umsetzer, Gestalter oder Treiber.

Oft werden auch die hinzugezogen, die sich in der Vergangenheit minutiös mit jedem einzelnen Teilaspekt beschäftigt haben. Das führt dann eher zu einer vergangenheitsorientierten Betrachtung. Oder es werden verstärkt Mitarbeiter konsultiert, die sich auf der gleichen Kenntnis- und Hierarchieebene befinden. Die Folge: eingeschränkte Sichtweisen und wenig Rücksichtnahme auf die globalen Unternehmens- oder Kundeninteressen.

Gute Projektteams sollten deswegen interdisziplinär, hierarchieübergreifend und vielseitig in den Charakteren, Typologien und Kompetenzen der Teammitglieder sein. Kreative Potenziale müssen genauso berücksichtigt werden wie wissenschaftliches Tiefenwissen und Know-how aus der Praxis. Zur neuen Projektkultur gehört, Projekte zu „vermenschlichen“ und sich verstärkt nicht nur dem gewünschten Ergebnis, sondern auch den kommunikativen Aspekten einer sozialen Arbeitsgemeinschaft zu widmen, die nur in Summe das Beste aus sich und für das Unternehmen herausholen kann.

Projekte werden außerdem oft in ihrer Zieldefinition und in ihrem Ablauf von der Führungsebene vorgegeben – man könnte auch sagen fremdbestimmt. Das fördert dann nicht die Motivation und fällt nicht auf fruchtbaren Boden. So entstehen schon in der Planungs- und Umsetzungsphase Widerstände oder, noch gravierender, wenn die Projektergebnisse Alltag im Betrieb werden sollen. Projekte sind also kein Ersatz für Mitarbeiterbeteiligungsmodelle oder Erfahrungskreise. Im Gegenteil. Es braucht beides: klar definierte Projektstrukturen auf der einen und Mitentscheidung und wertschätzende Einbeziehung auf der anderen Seite.

Dieser Aspekt hängt stark mit dem zweiten zusammen. Immer wieder lässt sich in der Unternehmens- und Managementpraxis ablesen, dass „unechte“ Projekte initiiert werden. Ohnehin fehlt es zunehmend am Entscheidermut des Managements. So werden Richtungsentscheidungen verzögert, vertagt oder durch Gutachten, Arbeitsgruppen, Studien oder eben durch Pseudo-Projekte „fremdlegitimiert“. Zunehmend mehr Projekte werden ins Leben gerufen, um im Grunde dem Projektteam für den Fall des Scheiterns die Verantwortung zuzuschieben.

„Wer lange als Manager tätig sein möchte, sollte für jede Fehlentscheidung einen Schuldigen parat haben“. So könnte man die machiavellistischen Lehren auf einige Unternehmenslenker übertragen. Die Folge: Es entsteht eine „Projekteritis“, die Unternehmen nicht nur Ressourcen entzieht und Mitarbeiter demotiviert, sondern die auch dazu beiträgt, Zukunftschancen zu vertun. Wenn der Schnelle den Langsamen überholt und der Innovative den Traditionellen überflügelt, dann sind auch effektive und effiziente Entscheidungsstrukturen die Basis des Erfolgs. Lange Pseudo-Projekte sind dann kontraproduktiv. Sie verhindern zudem, dass die wirklich wichtigen Innovationen, die eines Projektes bedürfen, mit aller Kraft umgesetzt werden können.

Wenn es um Projekte geht, ist weniger mehr. Es geht um die Konzentration auf das Wesentliche und den effektiven Einsatz aller Unternehmensressourcen für die Weiterentwicklung der Gesamtstruktur. Und mehr ist weniger, wenn es um strategische Managemententscheidungen geht. Manager brauchen wieder Mut, eigenständig Meinungen zu entwickeln, zu äußern und diese auch engagiert zu vertreten. Denn zumeist bietet auch eine Fremdlegitimation von Richtungsentscheidungen kein Schutz vor Fehlern. Mut zur Meinung und Mut zum Scheitern werden in globalen Märkten wieder zur Tugend – auch aus der Sicht eines Projektmanagers.

Projekte und Projektergebnisse sind kein Ersatz für die Einführung neuer Prozess- oder Arbeitsstrukturen, für die Entwicklung oder Durchsetzung neuer Verfahrensanweisungen oder die Aktivierung der Mitarbeiter im Sinne innerbetrieblicher Mitbestimmung. Projekte sind in der Betriebswirtschaft und in der Unternehmenspraxis klar definiert.

Projekte erfordern ein eigenes, strukturiertes Management und sollten einige wesentliche Kriterien erfüllen. Sie sollen Neuland betreten und Lösungen entwickeln, die es bisher so nicht gab – zumeist interdisziplinär, hierarchie-, fach- und bereichsübergreifend und mit begrenzten finanziellen und personellen Ressourcen. Ein weiteres entscheidendes Kriterium ist die Notwendigkeit einer eigenen Organisation, beispielsweise in Form eines eigenständigen Projektteams.

Projekte sollten also auch als solche begriffen und angegangen – und klar von Prozessen, Beteiligungsmodellen, Best-Practice-Foren und Erfahrungsaustauschen unterschieden werden. Es braucht, wie schon gesagt, eine neue Projektkultur. Eine, die sich auf das Wesentliche konzentriert, Fehler und die Gefahr des Scheiterns zulässt, die Menschen in all ihren Facetten einbezieht und den Mut zur Lücke genauso wie den zur Entscheidung berücksichtigt.

Prozesse optimieren oder neue Arbeitsanweisungen umsetzen ist eine Führungsaufgabe oder kann innerbetrieblich breit diskutiert werden – nur eben nicht in meist teuren Projektteams. Dorthin gehören die Besten, die aus unterschiedlichen Perspektiven heraus dem Ziel am ehesten dienen können. So sind auch Projektteams keine Versorgungsposten für Personalüberhänge oder ein Weg, notorischen Nörglern oder kreativen Verbesserern eine Spielwiese zu geben. Die Auswahl des Projektteams ist die erste Richtungsentscheidung und erfordert wiederum Führungskompetenz und Management-Know-how. Und den Mut, Menschen gezielt Verantwortung zu übertragen oder sie bewusst davon zu entbinden.

Mit einer solch neuen Projektkultur kann der feine Unterschied zwischen Projekten und Prozessen, zwischen eigenverantwortlicher Führung und Delegieren, wieder besser gelingen. Unternehmen könnten sich viele frustrierte Mitarbeiter, bares Geld und vergebene Chancen sparen. Denn: Weniger ist mehr und mehr ist weniger. Management bedeutet auch Ressourcenverantwortung. „Projekteritis“ ist kein Führungs- oder Delegationsmodell.