ProjektmanagementEin Projekt braucht eine Marke

Eine Marke kann die Aufmerksamkeit und Zuwendung der Menschen in besonderer Weise lenken. Sie steht für ein Produkt, eine Dienstleistung, ein Unternehmen und manchmal auch für einzelne Menschen. Sie ist ein Versprechen: ein einzigartiger Wert, eine besondere Qualität, der man vertrauen kann. Wenn die Marke ihr Versprechen hält, dann bindet sie ihre Zielgruppe eng an sich. Das können auch Projekte für sich nutzen.

„Jedes Projekt braucht eine Marke!“ Das sagen Karen A. Brown, Richard Ettenson und Nancy Lea Hyer in der Fachzeitschrift MIT Sloan Management Review (2/2011). Ihr Credo: Wer aus seinem Projekt eine Marke macht, wird mit aller Wahrscheinlichkeit viel erfolgreicher sein.

In Anlehnung an die vier Ps im Marketing, die zentralen Marketinginstrumente Product, Price, Promotion und Place, hat Karen A. Brown mit ihrem Team fünf Ps herausgearbeitet. Mit diesen fünf Ps lässt sich eine Projektmarke entwickeln und pflegen. Sie kennzeichnen die Lebensphasen eines Projekts und sind als Stufen des Projektmarketings zu sehen. Die fünf Ps sind verbunden mit konkreten Maßnahmen.

(1) Pitch

Zunächst muss geklärt werden, welches zentrale Problem des Unternehmens im Projekt bearbeitet wird oder welcher besondere Nutzen und welche Chancen sich aus dem Projekt für das Unternehmen ergeben können. Dahinter steht die Frage nach dem „Warum?“ oder „Wofür?“ des Projekts. Das sollte jeder Projektleiter auf den Punkt bringen können (eine Kernaussage). Ein überzeugender Projektpitch ist bereits in der Vorbereitung wichtig, wenn es um die Freigabe eines Projekts geht. Das muss beachtet werden:

• Der Projektleiter stellt das zentrale Problem und die Chancen in den Vordergrund, nicht das Projekt.
• Er macht die direkte Verbindung zu übergeordneten Unternehmenszielen und Strategien sichtbar.
• Er macht ein Versprechen, was am Ende erreicht wird.
• Er darf dabei aber nicht abgehoben und damit unglaubwürdig erscheinen; die Probleme, die Chancen und der Nutzen für das Unternehmen und die Projekt-Stakeholder müssen realistisch und dem Projektthema angemessen bleiben.

Diese zentrale Botschaft kann sich sowohl an die Projektmitarbeiter richten, als auch an das übergeordnete Management. In beiden Fällen sollte sie klar und einfach sein, also das, worum es im Projekt wirklich geht, in ein oder zwei Sätzen auf den Punkt bringen.

(2) Plan

Jedes Projekt braucht zu Beginn einen Plan. Was soll bearbeitet werden? Wer ist dabei? Wie sieht der Zeitplan aus? Welche Kosten werden erwartet? Damit das Projekt die Unterstützung der Projektmitarbeiter und der Stakeholder bekommt, sollten ausgewählte Personen in die ersten Planungsschritte eingebunden werden: Betroffene zu Beteiligten machen! Dabei müssen nicht alle Details in der großen Runde besprochen werden, aber wichtige Eckpunkte und Meilensteine.

Ganz entscheidend ist, dass dies nicht nur vordergründig oder pro forma passiert, sondern dass die Beteiligung ehrlich gemeint ist und auch in dieser Form praktiziert wird. Die Ideen der Projektmitarbeiter werden aufgegriffen, die Interessen der außenstehenden Kollegen und Manager werden berücksichtigt, die Risiken, die Bedenkenträger sehen, werden ernst genommen. Im Einzelnen:

• Die Ziele, Anforderungen und Risiken, die alle Stakeholder für das Projekt erkennen und benennen, werden aufgeschrieben und sichtbar gemacht.
• Im Projektplan wird deutlich, wie diese bearbeitet werden.
• Es gibt immer einen Risikoplan.
• Die Aufgaben und Rollen der Teammitglieder werden klar benannt.
• In regelmäßigen Berichten und Präsentationen aus dem Projekt wird sichtbar, welche Ergebnisse dabei erzielt werden.
• Die Kommunikation mit den Stakeholdern ist Teil des Projektplans (Projektkommunikation).

(3) Platform

Jedes Projekt braucht einen offiziellen Start. Er ist nicht nur für die Teammitglieder das Signal zum Loslegen, sondern ebenso für alle anderen Kollegen und Manager im Unternehmen und manchmal auch für Partner im Außenraum. Das Signal zum Start kann ein Kick-off-Meeting, eine Präsentation bei der Betriebsversammlung, ein Bericht im Kundenmagazin oder ein Rundschreiben an alle Abteilungsleiter sein. Manche bedeutsamen Projekte bekommen ein Logo, das bei jeder Gelegenheit herausgestellt wird. Manche großen Unternehmen produzieren sogar T-Shirts oder Mützen für die Teammitglieder, um die Wichtigkeit des Projekts und die Rolle der Personen dabei zu unterstreichen. Die Kernbotschaft lautet immer: „Wir legen jetzt mit dem für uns wichtigen Projekt los.“ Außerdem wird wie beim Pitch klar und deutlich gesagt – sowohl auf der rationalen, wie auch auf der emotionalen Ebene:

• Das sind die Vision und die Ziele des Projekts.
• Das wollen wir erreichen.
• Das wird das Unternehmen (oder ausgewählte Bereiche oder Mitarbeiter) davon haben.
• Auf diese Personen kommt es an. Sie sind ins Team eingebunden. Das sind ihre Aufgaben und Rollen.
• Auch die anderen betroffenen Kollegen und Abteilungen (und gegebenenfalls externe Partner) haben wir informiert. Sie sind Teil des Projekts.
• So werden wir vorgehen, um möglichst alle Ziele und Anforderungen zu erfüllen.
• Wir wissen um die Risiken und Schwierigkeiten im Projekt und werden auch nicht zu viel versprechen.
• Seht her, das Top-Management (oder der Auftraggeber, der Projektsponsor und andere wichtige Bereiche) ist ebenfalls hier und unterstreicht damit, wie wichtig ihm unser Projekt ist.

(4) Performance

Was versprochen wurde, wird auch gehalten. Der Projektleiter und sein Team müssen beweisen, dass sie das, was sie mit dem Pitch und mit dem Kick-off des Projekts zugesagt haben, auch einhalten und erfüllen. Sie berichten über den Projektfortschritt und sie zeigen, dass sie die Projektziele erfüllen. Dabei kommt es auf das richtige Timing und auf die Transparenz an. Wenn zu häufig und zu viel Belangloses berichtet wird, dann verblasst die Aufmerksamkeit. Wenn zu selten oder zu wenig berichtet wird, dann machen sich Gerüchte breit. Die Projektgegner werden in das Informationsvakuum eindringen und es für ihre Zwecke nutzen. Deshalb klar sagen:

• Was wurde versprochen und jetzt eingehalten?
• Was wurde versprochen und noch nicht eingelöst?
• Was sind die Gründe dafür?

Zudem sollte auch ehrlich gesagt werden, wenn Schwierigkeiten aufgetreten sind und wenn einzelne Projektziele (bislang) nicht erreicht wurden. Dabei sollten schlechte Nachrichten nicht geheim gehalten, sondern möglichst bald kommuniziert werden. Es kommt auf die Glaubwürdigkeit an, wenn die Projektmarke nicht leiden soll.

Schließlich spielt auch das Medium eine wichtige Rolle. Der Projektleiter sollte genau prüfen, was er wem und wann in welcher Form berichtet: Als persönliches Gespräch, als Memo per E-Mail, in seinen Sachstandsberichten, auf öffentlichen Veranstaltungen, in allgemein zugänglichen Informationsblättern. Und er sollte prüfen, wie seine Botschaften ankommen: Welchen Eindruck hinterlassen sie beim Empfänger? Was tut der damit?

(5) Payoff

Hat das Projekt am Ende wirklich den erwarteten Nutzen erbracht? Daran wird die Projektmarke am Ende gemessen. Doch dafür muss es ein für alle sichtbares Ende geben. Der Projektleiter muss für das gesamte Projektteam und für alle Stakeholder verkünden:

• Das Projekt ist zu Ende.
• Das haben wir geliefert (wie versprochen).
• Daran lässt sich das Ergebnis erkennen. (Was ist von allen offensichtlich zu erkennen und wahrzunehmen?)
• Das haben wir nicht erreicht.
• Das ist der Nutzen (für das Unternehmen, für andere Abteilungen, für die Mitarbeiter, für die Kunden etc.).
• Darum war das Projekt auch im Nachhinein für uns alle wichtig.
• Das haben wir daraus gelernt.
• Diese Mitarbeiter und Kollegen haben dazu beigetragen.

Die Beteiligten schätzen es, wenn das Projekt nicht nur ein formales Ende findet, sondern wenn das auch gebührend gefeiert wird. Das Projektteam und andere Mitarbeiter im Unternehmen sehen dies als Zeichen für den erfolgreichen Abschluss, aber vor allem als Anerkennung und Würdigung ihrer Leistungen.

Alle Aktionen zur Projektmarkenbildung müssen zur wirklichen strategischen Bedeutung des Projekts, zu den Inhalten, um die es geht, und zur Unternehmenskultur passen. Ein zu großes Trara und zu markige Marketing-Worte machen am Ende das Projekt und den Projektleiter unglaubwürdig. Phrasendrescherei kann den Projektleiter sogar ins Lächerliche ziehen.

Was angemessen ist, ist immer auch eine Frage der regionalen Kulturunterschiede. Bei global agierenden Unternehmen mit „gemischten Teams“ aus unterschiedlichen Nationen und Kulturkreisen, müssen die jeweiligen Sichtweisen, wie ein Projekt in einem positiven Licht dargestellten werden kann, berücksichtigt werden.

Wenn klar ist, wofür ein Projekt durchgeführt wird und warum es wichtig ist (auch wenn es scheinbar um weniger wichtige Themen geht), dann fördert das die Motivation aller Beteiligten, insbesondere des Projektteams. Dazu muss der Projektleiter immer wieder deutlich machen, welche übergeordneten Ziele (Unternehmen, Bereiche, Abteilungen, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Partner, Öffentlichkeit, Gesetzgeber etc.) mit dem Projekt direkt oder indirekt verbunden sind. Die Botschaft lautet: Das Projekt (auch wenn es gering erscheinen mag) hat einen wichtigen Zweck.

Wer ein Projekt in Auftrag gibt und dafür einen Projektleiter auswählt, der gibt damit ein klares Signal. Denn der Name des Projektleiters, seine Kompetenzen, seine Erfahrungen und seine Erfolge, die im Unternehmen ja meistens bekannt sind, eilen dem Projekt voraus und werfen ein besonderes Licht auf das Projekt. Es trägt wesentlich zur Projektmarke bei. Ein erfahrener Projektleiter kann wieder beweisen, dass er es drauf hat. Ein junger Projektleiter kann über sich hinaus wachsen. So ist die Projektmarke immer auch ein Baustein der persönlichen Karriere der beteiligten Projektmitarbeiter.

Wer eine Projektmarke etablieren will, der braucht einen Markenkern. Das Projekt braucht Substanz. Hier sind die Auftraggeber und Stakeholder gefordert. Nur wenn sie einen klaren Projektauftrag formulieren, der ein konkretes Ziel hat, bei dem ein gutes Ergebnis wahrscheinlich ist und den alle verstehen, dann wird es vom Projektleiter und seinem Team mit dem notwendigen Ernst und Engagement verfolgt. Denn nur dann gelingt es, ein klares Projektprofil, eine Unique Project Proposition und eine Projektmarke zu formulieren. Das Unternehmen profitiert von klaren Projekten mit einem Ergebnis. Projekte, die einschlafen, verschlingen unnötig Geld und andere Ressourcen.

Karen A. Brwon, Richard Ettenson und Nancy Lea Hyer: „Why Every Project Needs a Brand  (and How to Create One), MIT Sloan Management Review, Summer 2011.