ProjektmanagementRegeln für erfolgreiche Projekte

Fast 50 Prozent der wöchentlichen Arbeitszeit entfallen mittlerweile auf Projektarbeit. Doch um Projekte umzusetzen, müssen bestimmte Grundvoraussetzungen erfüllt sein.

Bei vielen Unternehmen wird inzwischen mehr als die Hälfte des Umsatzes mit Projektarbeit erzielt. Doch Projekte lassen sich nur dann erfolgreich abwickeln, wenn sie auch als solche gemanagt werden, wenn das Top-Management die Bedeutung des Projektmanagements erkennt und klare Strukturen dafür vorhanden sind. Sind diese Bedingungen nicht erfüllt, kommt „Sand ins Getriebe“ oder die Projekte scheitern.

Klar definierte Ziele

Erster Schritt eines Projekts sollte die Definition der Ziele sowie des Kosten- und Zeitrahmens sein. Bei einer detaillierten und genauen Zieldefinition stehen Führungsebene und Projektleitung gleichermaßen in der Verantwortung, denn Ziele nehmen eine wichtige Funktion im Projektverlauf ein. Sie unterstützen dabei, alle Aktivitäten auf das gewünschte Projektergebnis auszurichten (Orientierungsfunktion) und erleichtern den Auswahlprozess für Lösungswege (Selektionsfunktion). Durch die Aufteilung des Projektgesamtziels wird die Koordination der notwendigen Tätigkeiten erleichtert (Koordinationsfunktion) und die realisierten Ergebnisse können differenziert überprüft werden (Kontrollfunktion).

Zur Konkretisierung und Formulierung der Zielvereinbarungen hat sich der Einsatz der SMART-Formel bewährt, nach der die Ziele spezifisch, messbar, aktionsorientiert, realistisch und terminiert sein sollten. Nachdem die Ziele definiert wurden, sollten sie dem gesamten Projektteam klar kommuniziert werden. So können alle Beteiligten zielorientiert arbeiten.

Rückhalt durch die Führungsebene

Um ein Projekt zum gewünschten Erfolg zu führen, ist die Unterstützung durch die Führungsebene unerlässlich. Dabei muss diese kontinuierlich über den detaillierten Projektstand informiert und von Beginn an in den Prozess eingebunden sein, um projektrelevante Entscheidungen treffen zu können.

In vielen Unternehmen hat das Top-Management bereits die wichtige Rolle von Projekten für die strategische Weiterentwicklung des Unternehmens erkannt und investiert selbst rund die Hälfte seiner Arbeitszeit in deren Betreuung und Management. Zusätzlich trägt die Rückendeckung „von oben“ zu einer Sicherung der benötigten Projektressourcen bei und beugt somit Engpässen vor, welche das Projekt gefährden könnten.

Management der Stakeholder

Unterschiedliche Personen, Gruppen oder Institutionen sind direkt oder indirekt auf verschiedenste Weise in ein Projekt involviert: Management, Mitarbeiter, externe Partner, Kunden, Zulieferer oder Dienstleister, das Projektteam selbst, Wettbewerbsunternehmen oder die Öffentlichkeit. Jede dieser Gruppen hat ihre eigenen Vorstellungen und Ziele hinsichtlich Gelingen oder Scheitern eines Projekts und kann daher dessen Erfolg aktiv oder passiv unterstützen oder gefährden.

Es ist daher wichtig, die involvierten Parteien zu identifizieren und aktiv zu managen. Störfaktoren gilt es nach Möglichkeit auszuschalten oder zu neutralisieren. Von besonderer Bedeutung ist dies bei Investitionsvorhaben oder Projekten in der Organisationsentwicklung. Nicht wenige Projekte drohen zu scheitern, weil das Umfeld nicht in ausreichendem Maße berücksichtigt wurde.

Identifikation potenzieller Risiken und Konflikte

Jedes Projekt birgt Risiken. Beispiele:

  • Interne oder externe Gegner behindern den Projektfortschritt
  • Zwei Projekte innerhalb des Unternehmens konkurrieren miteinander
  • Die Projektziele stehen im Gegensatz zueinander

Ziel des Risikomanagements ist es, potenzielle Gefährdungen zu identifizieren, um sie vermeiden oder zumindest begrenzen zu können. Gleiches gilt für Konflikte, denn je mehr Personen an einem Projekt beteiligt sind, desto komplexer die Aufgabe. Oder: Je höher der Leistungsdruck, desto größer ist das Konfliktpotenzial.

Mögliche Konfliktherde können etwa interkulturelle Differenzen, personale Spannungen, konkurrierende Aufgaben oder eine unklare Kommunikation sein. Auch hier gilt es, auftretende Schwierigkeiten möglichst frühzeitig aus dem Weg zu räumen oder zumindest zu entschärfen. Hierfür sind Führungsstärke, Kommunikationsgeschick sowie Kreativität gefordert.

Fachliche und soziale Ausgewogenheit des Teams

Gute Teamarbeit wirkt sich positiv auf das Projektergebnis aus – die Zusammensetzung des Projektteams und die Anforderungen müssen daher stimmen. Die konkrete Größe des Teams ist dabei vom Projektumfang abhängig. Generell gilt: so klein wie möglich und so groß wie nötig. Das ermöglicht eine effiziente Kommunikation aller Beteiligten sowie schnelle Entscheidungsfindungsprozesse und hilft, potenzielle Konflikte innerhalb des Teams zu minimieren.

Es sollte sowohl eine fachliche als auch soziale Ausgewogenheit in der Teamzusammensetzung und -struktur beachtet werden. Zudem ist es wichtig, Mitarbeiter mit Entscheidungskompetenz in ihrem Bereich oder ihrer Abteilung einzubinden. Eine hohe Einsatzbereitschaft und Ergebnisorientierung sollten zudem wichtige Anforderungen an die Beteiligten sein. Eine klar definierte Rollen- und Aufgabenverteilung beugt Streitigkeiten und Meinungsverschiedenheiten im späteren Projektverlauf vor. Gibt es dennoch einmal Konflikte innerhalb des Teams, sollten diese offen angesprochen und geklärt werden.

Gezielte Projektkommunikation

Das A und O für ein erfolgreiches Projektmanagement ist eine transparente und zielführende Kommunikation, sodass sich alle Beteiligten auf dem gleichen Informationsstand befinden und sich unterstützen können. Das spart Zeit und hilft, die Projektqualität zu verbessern. Umfangreiche Informationen müssen im Projektalltag zwischen beteiligten Funktionsbereichen, Auftraggebern, Kunden, Lieferanten und Projektteams sowie anderen betroffenen Stakeholdern regelmäßig ausgetauscht werden.

Insbesondere auch die Führungsebene sollte regelmäßig mittels Reportings über den derzeitigen Fortschritt, aktuelle Herausforderungen, mögliche Problemstellungen und Schwierigkeiten sowie deren Lösungsansätze informiert werden. Zu diesem Zweck empfiehlt es sich, einen detaillierten Kommunikationsplan zu erstellen, der die abteilungsübergreifende Abstimmung institutionalisiert. So regelt dieser etwa Art, Umfang, Detaillierungsgrad oder die beteiligten Personen des Informationsaustauschs.

Neben dem herkömmlichen Reporting empfiehlt sich die Einführung einer Regelkommunikation, die es ermöglicht, auch informell Informationen auszutauschen wie zum Beispeil über aktuelle Probleme oder drohende Risiken. Besonders kritische Projekte brauchen eine Eskalationsplanung und ein Szenario für Krisenkommunikation, um für eventuelle Notfälle gerüstet zu sein.

Erfahrene Projektleitung

Klassischer Fehler: Die Projektleitung wird einem beliebigen Mitarbeiter übertragen, der das zusätzlich zu seinen Aufgaben macht. Das Managen eines Projekts ist aber eine komplexe Aufgabe, die Methodik, Sachkenntnis sowie Führungserfahrung voraussetzt und darüber hinaus Zeit und Fokussierung auf das Ziel verlangt. Ein fähiger und professioneller Projektleiter ist somit eine der erfolgskritischsten Stellschrauben eines Projekts. Denn auch wenn die theoretischen Grundlagen des Projektmanagements erlernt werden können: Praktische und langjährige Erfahrungen sind unerlässlich, um die vielen anstehenden Entscheidungen kompetent und entschlossen treffen zu können.

Aufgabe des Projektleiters ist die Abstimmung der Ziele mit dem Management, sowie den internen und externen Kunden. Er definiert Zeitplan, Kostenrahmen, Umfang und Qualität der zu erledigenden Arbeiten und führt das Projektteam dementsprechend. Außerdem ist er verantwortlich für das Stakeholder-Management, das Risiko- sowie Konfliktmanagement sowie die Projektkommunikation innerhalb des Teams und nach außen. Bei ihm laufen alle Fäden wieder zusammen. Zwischen Führungsebene und jeweiliger Projektleitung sollte ein klar definiertes und homogenes Verständnis über den gewünschten Projekterfolg herrschen.

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