ProjektmanagementRessourcenmanagement erfolgreich einführen

Ob intern oder extern – Personalressourcen sind bei den meisten Unternehmen knapp. Umso wichtiger ist eine optimale Auslastung der Ressourcen. Doch genau das ist nicht immer einfach, schließlich braucht es dazu nicht nur die passende Organisation und Prozesse, sondern auch die passenden Werkzeuge. Sie unterstützen die Abteilungsleiter dabei, eine vollständige und aktuelle Übersicht aller Teammitglieder und Aufgaben aufzubauen. So wird die Planung zuverlässiger und Konflikte können rechtzeitig erkannt und gelöst werden.

Im folgenden Artikel erfahren Sie, welche Herausforderungen Ressourcenmanagement mit sich bringt, welche Vorgehensweisen sinnvoll sind und warum es sich lohnt, mit Ihren Teamleitern zu starten.

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Projektmanagement und Projektportfoliomanagement (PPM) bedeutet für die meisten Unternehmen auch die Einführung von Ressourcenmanagement – als Haupt- oder zumindest als Teilziel. Trotzdem werden in der Regel meist Projektmanagement-Methoden, -Prozesse und -Tools für die Projektleiter festgelegt und erst in einem zweiten Schritt über die Einführung von Ressourcenmanagement nachgedacht. Der Grund: Für Unternehmen stellt Projektplanung die Basis für jede weitere Planung dar. Zudem gilt Ressourcenmanagement aufgrund der dort auftretenden zahlreichen Abhängigkeitsverhältnisse oft als schwierig. Typische Argumente sind:

• Projektleiter können selbst oft nicht genau planen, wann genau wer im Projekt wirklich gebraucht wird.

• Die Projektkapazität, vor allem von internen Mitarbeitenden, ist meist unabsehbar.

• Je nach Planungsart muss die Verfügbarkeit der Ressourcen auf unterschiedlichen Ebenen geklärt werden (Mitarbeiter vs. Skills/Teams)
  

Die Nachteile dieses Ansatzes: Meist wird die Einführung von Ressourcenmanagement im Rahmen eines Projektportfoliomanagements so geplant, dass zunächst alle Projekte im System aufgesetzt werden. Daraus lässt sich dann die Ressourcenauslastung ablesen. Das Problem dabei: Weder sind alle Projekte eingepflegt noch ist die tatsächliche Kapazität bekannt, gegen die verglichen werden soll.

Die Erfahrung zeigt, dass es vor allem in größeren Unternehmen mehr als ein Jahr dauern kann, bis mehrere Projektleiter ihre vielen Projekte so eingegeben haben, dass sie für das Ressourcenmanagement verwendet werden können. Außerdem schwankt die Qualität der Ressourcenplanung zwischen den Projektleitern. Je nachdem, wie viel Zeit für die Planung investiert wurde.

Doch selbst wenn alle Projektleiter ihre Planung so gut wie vereinbart und regelmäßig abliefern, bleibt die Ressourcenauslastung gegenüber der Kapazität lückenhaft. Es fehlen die nicht projektbezogenen Tätigkeiten (Linientätigkeiten) und Abwesenheiten, die ja vom Projektleiter naturgemäß nicht geplant werden. Doch was passiert mit dieser Lücke? Für gewöhnlich wird statt der vollen Kapazität eine verringerte Verfügbarkeit für Projekte im Ressourcenpool eingepflegt. Diese basiert allein auf Erfahrungswerten für Linientätigkeiten beziehungsweise Grundlasten seitens des Abteilungsleiters. Mit anderen Worten: Es werden also statt 100 Prozent der Stunden, die dem Arbeitsvertrag entsprechen, vielleicht nur 80 Prozent angesetzt. Die Problemstellungen im Überblick:

1. Der Projektleiter plant nicht vollständig, daher ist der Ressourcenbedarf für Projekte nicht klar.
2. Der Teamleiter reduziert die Projektkapazität mit großem Puffer, um sein Team nicht ständig zu überlasten und Linientätigkeiten zu gewährleisten.
3. Die Unvollständigkeit der Informationen führt früher oder später zu Ressourcenkonflikten, geringer Auslastung und mangelnder Wirtschaftlichkeit.

Die oben aufgezeigte Herangehensweise der pauschalen Reduktion der Verfügbarkeit ist einfach. Sie ist pragmatisch und für manche Organisationen oder Unternehmen auch ausreichend. Was aber, wenn in Konfliktfällen die geschätzte Projektverfügbarkeit einzelner Personen infrage gestellt wird? Und wie wird die echte Projektverfügbarkeit der realen Erfahrung entsprechend nachgeführt?

Wäre es nicht besser, neben den Aufgaben aus den Projekten auch die Abwesenheiten und Linientätigkeiten in einer vollständigen Übersicht vorzufinden? Dann ließen sich alle Fragen zur Projektverfügbarkeit fundiert beantworten anstatt nur schätzen.

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Um diese vollständige Übersicht zu gewährleisten, dürfen aber nicht nur Projektleiter mit dem PPM-System arbeiten. Auch Teamleiter müssen auf der Basis desselben Ressourcenpools ihre eigene Planung in einem eigenen, mit dem PPM-System verbundenen Tool erstellen können. Die Teamplanung besteht dabei aus:

• Abwesenheiten
• Allgemeinen und individuellen Linientätigkeiten
• Projektzusicherungen

Dabei geht es nicht darum, Projekte ab sofort doppelt zu planen. Es geht im Rahmen der Zusicherung lediglich um die Verteilung der tatsächlich verfügbaren Ressourcen entsprechend den aus der Projektplanung gestellten Anfragen. Dies findet in der Regel auf Projektebene, Person und Woche oder Monat statt. Das heißt: Details innerhalb von Projekten bleiben weiter die Hoheit der Projektleiter. Aber nun sind endlich auch Teamleiter in der Lage, transparent über die Ressourcenanfragen und Zusicherungen verhandeln zu können. So lassen sich Konflikte vermeiden oder akzeptabel lösen.

Beide Seiten, Projektleiter und Teamleiter, benötigen ihren eigenen Datenbestand, mit dem sie technisch unabhängig voneinander arbeiten und simulieren, aber mit der Projektplanung vergleichen können. Wie sollen sie sonst mit Verschiebungen von Projekten umgehen, wenn die Ressourcenplanung nur in den Projekten gepflegt wird, die vereinbarte Zusicherung der Ressourcen aber nicht dokumentiert wurde?

Teamleiter sollten mit dem geringstmöglichen Aufwand beginnen, Vollständigkeit herzustellen. Dann die Planungsdetails je nach Erfahrung und wie es für ihre Situation nötig ist, ergänzen.

Um eine komplette Ressourcenübersicht zu erhalten, greift die Mehrheit der Teamleiter auf Excel zurück. Hier können alle Teammitglieder inklusive Abwesenheiten, Projekten und Linientätigkeiten gelistet und so verlässliche Aussagen in punkto Projektverfügbarkeit getroffen werden. Zudem ist die Handhabung einfach und die Datenbasis bereits etabliert.

Excel hat aber auch einen Nachteil, denn die Daten sind nur in einzelnen Excel-Dateien gespeichert. Mittlerweile gibt es webbasierte Apps, etwa auf Basis von SharePoint, die auch mit Projektmanagementsystemen integriert werden können. Diese sind genau auf die Bedürfnisse des Team-Managers hin optimiert, der damit seine Ressourcenplanung effizient durchführen kann.

Eine weitere Herausforderung beim Ressourcenmanagement ist die Genauigkeit der Ressourcenplanung. Sie sollte den individuellen Anforderungen entsprechen, aber nie auf Kosten der Vollständigkeit gehen. Folgende Punkte gilt es bei der Detailplanung grundsätzlich zu bedenken:

• Je detaillierter die Aktivitäten und Ressourcenplanung, desto mehr Aufwand entsteht.
• Genauer und öfter bedeutet nicht gleich besser; vor allem dann, wenn der Planungsaufwand nicht dauerhaft geleistet werden kann.

Was macht Sinn? Von jeder Ressource täglich auf Stundenbasis zu wissen, woran gearbeitet wird? Oder ist eine Planung in Wochen beziehungsweise Monaten auf Ebene von Projekten beziehungsweise Arbeitspaketen ausreichend? Letztlich geht es darum, die nutzbringende und leistbare Granularität der Ressourcenplanung für den individuellen Anwendungsfall herauszufinden. Hier kann ein Blick auf die verschiedenen Faktoren im Planungsprozess helfen:

• Anzahl der Ressourcen und Projekte
• Dauer der Projekte
• Aufwand in den Projekten
• Komplexität der Terminpläne selbst
• Wechselnde Einsatzorte

Auch die Perspektive auf die Ressourcenauslastung ist relevant:

• Der Projektleiter braucht Ressourcen pro Vorgang im Projekt, pro Woche oder Monat
• Der Teamleiter braucht Abwesenheiten, Linientätigkeiten, Projekte seiner Teammitglieder pro Woche oder Monat.
• Der Abteilungsleiter braucht Skills der Teams über alle Projekte und Teamaktivitäten pro Monat.
• Der Portfoliomanager braucht Skills aus allen Abteilungen über alle Projekte pro Monat.

Die Genauigkeit hängt von der Projektart im Portfolio ab. So bestehen etwa zwischen IT-Kleinprojekten, der Entwicklung von Fahrzeugkomponenten oder von pharmazeutischen Produkten und dem Anlagenbau erhebliche Unterschiede in der Art der Planungsanforderung.

Teamleiter haben ein großes Eigeninteresse, ihre Ressourcenplanung im Griff zu haben. Sie sind in der Regel länger in ihrer Position als Projektleiter. Daher haben sie auch bessere Voraussetzungen, um das System zu stabilisieren (Stichwort Akzeptanz). Außerdem müssen Teamleiter die Vollständigkeit der Ressourcenübersicht schon allein für ihre Vorgesetzten parat haben. Aussagen wie „der Projektleiter hat nicht alle Projekte gepflegt“, gelten nicht als Argument für die mangelnde Belegbarkeit.

Ein weiterer Vorteil: Die Motivation für eine vollständige Planung ist auf ganzer Linie gegeben. Nutzen die Teamleiter zur Ressourcenplanung dann auch noch ihr eigenes Tool, bleibt die Planung zudem noch jederzeit und zentral abrufbar.

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Im Projektportfoliomanagement-System fehlende aber bereits angekündigte Einplanungen von Teammitgliedern ergänzen die Teamleiter auf Projektebene selbst in ihrer eigenen Übersicht. So müssen sie nicht auf den letzten Projektleiter und dessen Zulieferung warten und können trotzdem in kürzester Zeit die geforderte vollständige Übersicht erstellen.

Das Ziel ist damit erfüllt. Der Teamleiter weiß grob, welche Mitarbeitenden an welchen Projekten aktuell arbeiten beziehungsweise demnächst arbeiten sollen. Das ist allemal besser als Lücken zu lassen, denn diese führen zu einer falschen, weil unvollständigen Übersicht. Machen Sie als Teamleiter die Ressourcenvergabe an Projekte zukünftig also nicht nur abhängig von der Priorität, sondern auch von der Planungsqualität. Dann werden die Projektleiter ihre Planung in der Regel verbessern, um so Ressourcen besser zugesichert zu bekommen.