ProjektmanagementSo behalten Projektleiter die Unterstützung ihres Vorgesetzten

Projektleiter erfahren oft eine breite Unterstützung für ihre Vorhaben – sei es im Lenkungskreis oder durch die Linienverantwortlichen, die ihnen volle Unterstützung zusagen. Geht es jedoch wenig später darum, das Versprechen auch einzulösen, haben plötzlich andere Aufgaben Priorität. An dieser Stelle fragen sich die Projektleiter oft: Muss ich nun um jeden Mitarbeiter streiten? Wenn Sie als Projektleiter vor einer solchen Herausforderung stehen, sollten Sie sich mit den Erwartungen der Linienverantwortlichen an das Projekt auseinandersetzen:

• Welche Erwartungen haben sie?
• Haben Sie diese angemessen im Projekt berücksichtigt?
• Wissen die Linienverantwortlichen davon?

Im besten Fall formulieren die Linienverantwortlichen ihre Erwartungen an ein Projekt wie folgt:

• Das Projekt soll zum vereinbarten Termin abgeschlossen werden.
• Das Projekt soll eine bessere Auslastung meiner Mitarbeiter ermöglichen.
• Das Projekt soll für eine deutlich höhere Kundenzufriedenheit sorgen.
• Nach dem Projekt sollen die Wartungskosten deutlich niedriger sein.

Die Erwartung an die niedrigeren Wartungskosten beispielsweise könnte von einem Linienverantwortlichen formuliert werden, der weiß, dass er seine Budgetvorgaben erneut nicht einhalten wird. Vielleicht fragt er sich, ob ihn sein Bereichsleiter noch ein weiteres Mal vor der Geschäftsführung decken wird. Vielleicht steht er auch dermaßen unter Druck, dass er sich Sorgen um seine eigene Zukunft im Unternehmen macht.

Hinter dieser Erwartung kann also ein handfestes Bedürfnis stecken: Der Linienverantwortliche sorgt sich um seinen Arbeitsplatz. Er braucht Gewissheit, dass ihm das Projekt dabei hilft, diesen zu sichern. Können Sie ihm dieses Vertrauen nicht geben, wird er Ihr Projekt kaum unterstützen. Hierbei handelt es sich um emotionale Bedürfnisse, die sich hinter jeder Erwartung verbergen. Diese Bedürfnisse lassen sich in drei Gruppen einteilen:

• Wunsch nach Sicherheit, Gewissheit, Dauerhaftigkeit und Stabilität
• Wunsch nach Fairness, so behandelt zu werden, wie man es für richtig hält
• Wunsch nach einem verbesserten Selbstwertgefühl

Emotionen werden so gut wie nie offen formuliert – insbesondere nicht von Personen, die dem Management angehören. Dahinter steht oft die Angst, sich in eine Abhängigkeitssituation zu begeben. Emotionen sind jedoch der Schlüssel zur Unterstützung für Ihr Projekt. Erst wenn Sie die emotionalen Bedürfnisse treffen und Ihrem Gegenüber das Gefühl geben, diese verstanden zu haben, wird er sich im Gegenzug für Ihr Projekt einsetzen.

Nehmen wir an, in einem Beispielprojekt soll ein älteres IT-System durch ein neues ersetzt werden. Eine angemessene Reaktion des Projektleiters auf die oben formulierte Erwartung könnte sein, den Ursachen für die hohen Wartungskosten auf den Grund zu gehen und die Projektergebnisse so auszurichten, dass sie der Linie bereits früh im Projekt einen Nutzen bringen – zum Beispiel in Form einer verbesserten Dokumentation der betroffenen Funktionalität. Der Linienverantwortliche spart sich dadurch eventuell Zeit für das Bearbeiten aktueller Kundenanfragen. Er wird sich sicherer fühlen und dem Projekt mehr Vertrauen entgegenbringen.

Es reicht nicht aus, die Erwartungen der Linienverantwortlichen an Ihr Projekt zum Ende des Projekts zu erfüllen. Vielmehr müssen Sie ihnen bereits früh im Projekt das Gefühl geben, Ihr Projekt werde zur Erfüllung ihrer wirklichen Bedürfnisse beitragen.

In diesem Zusammenhang ist ein Modell aus der Spieltheorie hilfreich. Es beschreibt das Verhalten von Spielern in Spielen mit mehreren Zügen und trägt die Bezeichnung „Tit for Tat“. Spielt ein Spieler nach dieser Strategie, wird er beim ersten Spielzug kooperieren und danach genauso handeln wie sein Gegenspieler im vorangegangenen Spielzug. Hat der Gegenspieler ebenfalls kooperiert, wird der „Tit-for-Tat“-Spieler auch im nächsten Spielzug kooperieren. Hat der Gegenspieler nicht kooperiert, vergilt der „Tit-for-Tat“-Spieler dies mit unkooperativem Verhalten im nächsten Spielzug.

Die „Tit-for-Tat“-Strategie lässt sich auf Projekte übertragen: Wann immer Personen in einer Verhandlungssituation stehen, werden sie nur solange kooperieren, wie ihr Gegenpart kooperiert. Wir können davon ausgehen, dass sich eine Anspruchsgruppe im Projekt nicht einseitig ausbeuten lässt. Nur wenn die betroffenen Personen die Ergebnisse oder das beobachtbare Verhalten positiv beziehungsweise kooperativ interpretieren, werden sie sich im Gegenzug ebenfalls kooperativ verhalten. Zu Beginn eines Projekts werden sie sich tendenziell kooperativ verhalten. Beachten Sie dabei nicht nur den Zeitraum ab dem Projektstart. Stellen Sie sich Fragen wie:

• Welche Historie hat das Projekt?
• Was geschah bisher zwischen der betroffenen Person und dem Projektauftraggeber?
• Welche vergangenen Aktionen von mir könnten das Verhalten von betroffenen Personen beeinflussen?

In der Kommunikation mit Anspruchsgruppen gibt es vier Schlüssel, die zu wirklicher Unterstützung führen:

Versprechen und Zusagen erfüllen

Die Anspruchsgruppen im Projekt werden Sie daran messen, ob Sie Versprechen und Zusagen erfüllen. Sie werden registrieren, ob Sie das täglich tun und ob Ihr Einsatz stimmt. Sie werden dies an Ihrem Verhalten festmachen oder an sichtbaren Ergebnissen aus dem Projekt. Wird eine Erwartung an das Projekt nicht erfüllt, ist die betroffene Person tendenziell weniger kooperationsbereit. Wird eine Erwartung erfüllt, steigt die Kooperationsbereitschaft.

Konzentrieren Sie sich dabei nicht nur auf „offizielle“ Projektergebnisse, sondern nehmen Sie sich die Zeit zur Reflexion. Versetzen Sie sich in die Lage der anderen: Was würden Sie über das Projekt denken, wenn Sie die jeweilige Person wären? Fragen Sie auch Kollegen, was sie denken, was die betroffene Person über das Projekt denken könnte.

Integer verhalten

In Projektsituationen spielen Fairplay und gerechte Behandlung eine wichtige Rolle. Betroffene Personen stellen sich immer wieder Fragen wie: Behandelt mich der Projektleiter so, wie ich behandelt werden möchte? Bringt er wieder in Ordnung, was schief gegangen ist? Das dem Projekt entgegengebrachte Verhalten wird sich daran orientieren. Erzeugt Ihr Verhalten Vertrauen in das Projekt oder in Ihre Person, dürfen Sie mit einer höheren Kooperationsbereitschaft rechnen.

Nutzen des Projekts vermitteln

Projekte, die langweilig und unattraktiv erscheinen, erzeugen keine aktive Beteiligung. Ihre Mitstreiter stellen sich immer wieder Fragen wie:

• Habe ich ein positives Bild vom Projekt?
• Teilen wir gemeinsame Werte?
• Macht das Projekt für mich Sinn?

Passt das Selbstbild der betroffenen Person zum Projekt, steigt die Bereitschaft zur Kooperation. Vermitteln Sie den Nutzen für die jeweilige Person, wenn Sie sich Unterstützung erhoffen. Zeigen Sie, welches Potenzial im Projekt steckt und dass Sie hinter ihm stehen. Begeistern Sie sich für Ihre Arbeit als Projektleiter.

Unterstützung honorieren und Feedback geben

Leidenschaft ist bereits das Ergebnis Ihrer Anstrengungen. Sie werden schnell erkennen, ob Ihr Tun bei den Anspruchsgruppen zu Unterstützung für Ihr Projekt führt. Versetzen Sie sich in die Lage der jeweiligen Person. Wie würde sie die folgenden Fragen beantworten:

• Bin ich unersetzlich für das Projekt?
• Setze ich mich voll dafür ein?
• Bin ich bereit, meine Freizeit dafür einzusetzen?
  

Zeigen Sie, dass Sie Ihre Anspruchsgruppen ernst nehmen, honorieren Sie Unterstützung und loben Sie. Geben Sie Feedback zu dem Beitrag, den Betroffene im Projekt mit Ihrer Unterstützung geleistet haben.

Emotionale Bedürfnisse sind der Schlüssel zur Unterstützung Ihres Projekts. Es lohnt sich, Zeit in das Erkunden dieser Bedürfnisse zu investieren.