ProjektmanagementSo priorisieren Sie Projekte richtig

Viele Unternehmen pflegen eine starre Sicht auf das Priorisieren von Projekten. Oft erhält der Projektleiter den Vorrang, der am lautesten schreit, oder das Projekt, das am meisten Geld bringt. Dass viele Projektmanager und Abteilungsleiter damit grobe Fehler begehen, wird übersehen. Für diese Fehler bei der Priorisierung von Projekten gibt es mehrere Gründe und Ursachen.

In den meisten Unternehmen ist es noch immer gang und gäbe, Projekte einzeln und anhand ihrer wahrgenommenen Dringlichkeit zu priorisieren. Das führt am Ende dazu, dass alle Projekte die höchste Priorität haben. Wenn immer alles Priorität hat, gibt es aber zum einen keine Prioritäten mehr und zum anderen führt dies zur Überlastung – sowohl für Sie als Projektmanager als auch für Führungskräfte und Mitarbeiter.

Nach der bekannten Regel des Pareto-Prinzips können 20 Prozent der Projekte für 80 Prozent des Ertrags verantwortlich sein. Beziehen Sie diesen Gedanken auch auf Ihre Projekte.

Zu viele Projekte, zu wenig Ressourcen – beides läuft auf dasselbe Ergebnis hinaus: Demotivation, Überschreiten des Budgets und Termine, die nicht eingehalten werden können.

Abhilfe schafft, wenn Sie Projektportfolios erstellen und auf übergeordneter Ebene priorisieren. Zu viele Projekte führen beinahe immer zu einem schlechteren Gesamtergebnis. Ein einfacher Schritt, um Ihre Projekte zu kategorisieren, ist das Eisenhower-Prinzip. Neben dem Analytischen Hierarchieprozess (AHP) bietet diese Methode ein Raster, mit dem Sie Projekte in die folgenden Kategorien einteilen können:

• wichtig und dringend
• wichtig und weniger dringend
• unwichtig und dringend
• unwichtig und weniger dringend

Projekte, die bereits veraltet sind, und solche, die keinen Mehrwert bieten, müssen aus dem Portfolio entfernt werden. Menschen neigen dazu, sich eher kurzfristigen und risikoarmen Projekten zu widmen, wenn eigentlich Projekte mit einem höheren Mehrwert relevanter sind.

Sie sollten jederzeit einen Überblick über die verfügbaren Ressourcen haben und Projekte nur im Rahmen der Ressourcen priorisieren. Wichtig ist also nicht allein eine vernünftige Priorisierung, sondern auch eine gute Ressourcenplanung. Beides baut aufeinander auf.

Priorisierungsprozesse weisen dann eine Schwachstelle auf, wenn Diskussionen zu Projektbewertungen unternehmenspolitisch motiviert und weniger themenbezogen ausgerichtet sind. Sowohl die Machtspielchen zwischen Sponsoren, Kunden und Führungskräften als auch Differenzen zwischen Projektmanager und Führungskräften sind vom Einfluss politischer Interessen gezeichnet.

Führungskräfte verlangen häufig, Ressourcen in ihren eigenen Verantwortungsbereichen aufzuwenden. Die sind für sie von Belang, berücksichtigen jedoch das Projektportfolio als Ganzes nicht. Deswegen ist es wichtig, Prioritäten mit allen Beteiligten in Einklang zu bringen.

Mit der Einführung des Analytischen Hierarchieprozesses (AHP) bewegt sich der Fokus weg von politischen Hahnenkämpfen und individuellen Bedürfnissen wieder auf das wirklich Wichtige.

Es ist nicht ungewöhnlich, dass jede Abteilung die eigenen Projekte als die wichtigsten ansieht. Deshalb sollte abteilungsübergreifendes Priorisieren chaotischen Projektportfolios vorbeugen. Stehen Sie vor einem solchen Problem, müssen Sie sich zunächst folgende Fragen stellen:

• Wie hängen die Projekte mit den Abteilungen zusammen?
• Woher kommen die Ressourcen und wie können Sie diese effizient einsetzen?
• Entsprechen die Projekte der strategischen Zielsetzung des Unternehmens?

Wenn Sie diese Fragen beantworten können und einheitliche Bewertungskriterien nutzen, sind Sie auf dem richtigen Weg. Achten Sie darauf, dass veraltete oder dem Unternehmensziel widersprechende Projekte keinen zu hohen Stellenwert einnehmen.

Sie als Projektmanager sind dafür verantwortlich, die Interessen aller Abteilungen zusammenzubringen und eine sachliche Priorisierung im Sinne der Unternehmensstrategie vorzunehmen. Wenn einheitliche Bewertungsmaßstäbe vorliegen, können Sie umfassend priorisieren, ohne dass subjektive Kriterien oder das Machtwort von Führungspersonen Einfluss darauf haben.

Wenn Projekte, die mit den strategischen Zielen des Unternehmens nicht übereinstimmen, vorgezogen werden, liegt das häufig am politischen Einfluss von Sponsoren und an falsch eingeschätzten Risiken. Ein weiterer Grund dafür ist, dass Prioritäten nicht auf einer Ebene vergeben werden, die alle Abteilungen einschließt.

Wie der Name des Analytic Hierarchy Process (AHP) bereits vermuten lässt, sind bei der Priorisierung von Projekten Hierarchieebenen zu beachten. Ganz oben steht die strategische Zielsetzung des Unternehmens. Machen Sie sich klar: Welche Vision hat das Unternehmen? Welche Interessen müssen vertreten werden? Worauf arbeitet das Unternehmen hin? Die Implementierung dieser Zielsetzung muss sich im Verhalten der Führungskräfte widerspiegeln – und ebenso beim Priorisieren.

Ist die Richtung festgelegt, geht es darum, die strategischen Ziele in die Bewertungskriterien aufzunehmen; diese Ziele müssen eingehalten werden. Bietet ein Projekt keinen Mehrwert oder ist ein Projekt aufgrund knapper oder fehlender Ressourcen nicht machbar, so sollten diese von vornherein nicht in die Liste der priorisierten Projekte aufgenommen werden. Viel zu häufig kommt es vor, dass Projekte immer noch auf der To-do-Liste stehen, obwohl sie der strategischen Ausrichtung auf Unternehmensebene nicht mehr entsprechen.

Viele bis hierhin genannten Probleme zeigen, wie wichtig Bewertungskriterien für die Priorisierung von Projekten sind. Wie sollten diese Kriterien festgelegt werden?

Es reicht bei der Bewertung von Kriterien nicht aus, nur auf finanzielle Aspekte oder zeitliche Umsetzbarkeit zu achten. Wie bereits aus den vorherigen Problemen hervorgeht, sind auch die strategische Zielsetzung des Unternehmens, Risiken, abteilungsübergreifende Interessen und noch vieles mehr zu beachten. Jedoch ist Vorsicht geboten: Es geht nicht darum, tausend Kriterien einzubeziehen, sondern nur die Kriterien, die sich auf das Unternehmen, seine Ziele und seinen Erfolg auswirken.

Für die richtigen Maßstäbe und eine sinnvolle Gewichtung sollten Sie:

• die grundlegenden Informationen jedes Projektes erfassen,
• die Dringlichkeit herausstellen,
• schätzen, welche Kosten und Ressourcen für ein Projekt benötigt werden,
• den wirtschaftlichen Nutzen ermitteln,
• Interessen der Kunden, Sponsoren und Mitarbeiter berücksichtigen,
• Risiken einberechnen,
• strategische Ziele des Unternehmens einbeziehen und
• weitere Faktoren Ihres Portfolios miteinander abgleichen.

Selbst wenn eine Priorisierung erfolgt ist, so tritt dennoch nicht selten das Problem auf, dass Abteilungen, Abteilungsleiter oder Mitarbeiter sich auf Projekte fokussieren, die nicht priorisiert sind oder sein sollten. Das kann mehrere Ursachen haben. Es kann sein, dass

• Uneinigkeit über die Relevanz von Projekten herrscht,
• noch ausstehende, aber nicht mehr aktuelle Projekte durchgeführt werden,
• aufgrund der Einfachheit kleine und unkomplizierte Projekte vor- oder zwischengeschoben werden.

Gerade aus diesen Gründen müssen alle Beteiligten in den Priorisierungsprozess eingebunden werden und die Bewertung muss anhand objektiver Kriterien stattfinden.

Wo liegen die Vorteile der objektiven und abteilungsübergreifenden Priorisierung von Projekten? Ein stabiler und durchdachter Priorisierungsprozess bringt folgende Vorteile:

• höhere Erfolgsraten für Ihre Projekte
• qualitativ besseres Projektmanagement
• Beseitigung veralteter Projekte
• Verbesserung des Engagements durch weniger Fehler
• optimierter Einsatz von Ressourcen
• zielgerichtete Entscheidungen der Beteiligten und der Mitarbeiter

Das Priorisieren ist außerdem die Grundlage für eine erfolgreiche Projektumsetzung. Mit dem richtigen Werkzeug steigt die Wahrscheinlichkeit,

• Ihre Ziele zu erreichen,
• Deadlines fristgerecht einzuhalten und
• im Budgetrahmen zu bleiben.