ProjektplanungSchönrechnen lohnt sich nicht

Vielen Projekten liegt keine Risikoplanung zugrunde, Kosten werden verschwiegen oder schöngerechnet. Experte Tomas Schiffbauer über dringend notwendiges Risikomanagement.

Herr Schiffbauer, der Bau des Berliner Flughafens wird teurer als gedacht und dauert länger als geplant. Kein Einzelschicksal. Woran liegt es, dass so viele Projekte aus dem Ruder laufen?

Wie es in Berlin exakt lief, kann ich nur vermuten. Ein prinzipielles Problem bei großen Projekten ist jedoch, dass ihre Komplexität zu dem frühen Zeitpunkt, an dem die Auftraggeber konkrete Zahlen wollen, in der Regel noch nicht zu überschauen ist. Das Resultat sind grobe Schätzungen. Während der Projektlaufzeiten führen dann Anforderungserweiterungen, aber auch vorab ungeplante Ereignisse – beim Bau zum Beispiel schlechtes Wetter – zu Verzögerungen und treiben die Kosten in die Höhe.

Eine Studie des dänischen Ökonomen Bent Flyvberg kam schon 2002 zu dem Ergebnis, dass bei neun von zehn Großprojekten weltweit die Kosten unterschätzt wurden. Wenn wir auf „Stuttgart 21“ oder den Bau der Hamburger Elbphilharmonie blicken, haben Projektplaner offensichtlich immer noch nichts daraus gelernt, oder wie denken Sie darüber?

Ich kenne die Projekte „Stuttgart 21“ und „Hamburger Elbphilharmonie“ nur aus den Medien, wie die meisten von uns. Weitere Details kenne ich nicht. Es gibt aber auch Paradebeispiele, die zeigen, wie es gut laufen kann. Eines davon ist die Errichtung der Olympiastätten für die Olympischen Spiele 2012 in London. Was dort meiner Einschätzung nach zum Erfolg geführt hat – und Erfolg heißt hier die Fertigstellung mehrere Monate vor Plantermin und Kosten unter Budget – sind zwei Komponenten: Zum einen die frühzeitige und ernsthafte Beteiligung aller Interessensgruppen, von der Regierung über das Stadtplanungsamt bis zu den Einwohnern des angrenzenden armen Stadtteils. Es wurden Betroffene zu Beteiligten gemacht und man hat sich ernsthaft mit ihnen und ihren Belangen auseinandergesetzt.

Zum anderen machten sich die am Projekt Beteiligten die Mühe, für alle relevanten Aktivitäten eine Risikobetrachtung durchzuführen. Mit Eintrittswahrscheinlichkeit, Auswirkungen (konkret und in der Schwere) sowie die Erarbeitung von Gegenmaßnahmen und die Bezifferung der entsprechenden Kosten. Von daher gibt es Projektorganisationen, die etwas gelernt haben.

Gibt es noch andere Möglichkeiten mit der Komplexität von Projekten umzugehen?

Ja. Man fängt mit einer ersten, überschaubaren Stufe an und entscheidet wie es weitergeht, wenn diese überwunden wurde. Das ist bei großen Bauprojekten schwierig, aber in Unternehmen, beispielsweise bei IT-Projekten, möglich. In der Softwareentwicklung spricht man in diesem Fall von agilem Projektmanagement: Zu Beginn wird der Gesamtbedarf erhoben, alle gewünschten Punkte werden dokumentiert. Im Anschluss wird daraus ein erstes, sagen wir in drei Monaten realisierbares Paket definiert. Als Ergebnis dieses Paketes erhält der Kunde eine schon funktionsfähige Software. Dann wird ein zweites Paket mit den nächsten zu implementierenden Punkten definiert und so weiter. Das Gesamtprojekt wird in Schritte zerlegt, die handhabbar und realistisch eingeschätzt werden können.

Warum ist Risikomanagement nicht längst Standard in der Projektarbeit?

Risikomanagement ist fester Bestandteil des klassischen Projektmanagements. Allerdings wird meist nur eine Pauschalsicherung eingerechnet, ohne dass einzelne Risiken tatsächlich benannt, durchdacht und bewertet werden. Der Grund dafür liegt im Zeit- und Kostenaufwand, den eine detaillierte Risikoanalyse und Risikobewertung bereits vor Projektbeginn mit sich bringt. Eine Investition, die sich Auftraggeber gerne sparen. Preist ein Anbieter bei der Angebotserstellung die Risiken gewissenhaft ein, hat er in der Ausschreibung, bei der bekanntlich der Günstigste gewinnt, keine Chance.

Im Grunde wissen alle Beteiligten, dass die Zahlen, die zu Projektbeginn im Raum stehen, nicht realistisch sind. Damit das Projekt aber ins Laufen kommt, wird das lieber ausgeblendet. Erst später werden dann mittels Änderungsmanagement Nachträge eingebracht. Eine Vorgehensweise, die für alle Seiten unangenehm ist und speziell bei öffentlichen Projekten immer zu Diskussionen führt.

Die Beteiligten lügen sich also selbst in die Tasche?

Insbesondere bei öffentlichen Projekten mit langer Laufzeit und mit Prestigecharakter sind sich meiner persönlichen Einschätzung nach nahezu alle Beteiligten darüber im Klaren, dass die angesetzten Kosten und die dafür eingeplante Zeit eher optimistisch sind. Wie bereits erwähnt, ist das gerade bei öffentlichen Ausschreibungen der Fall, die dann auch noch europaweit erfolgen müssen. Hier soll ja der günstigste Anbieter gefunden werden. Ob dies sinnvoll ist oder nicht, steht auf einem ganz anderen Blatt. Der geringere Angebotspreis jedoch muss begründet sein. Die Schwierigkeit besteht darin herauszufinden, was genau diese Kostensenkung verursacht. Die spannende Frage aber ist: Wer macht sich überhaupt diese Mühe beziehungsweise verfügt über genügend Wissen und Informationen, um eine entsprechende Bewertung oder einen Vergleich durchführen zu können? Auf diese Frage habe ich leider auch keine Antwort.

Also ein systemimmanentes Problem, das es hinzunehmen gilt?

Nein. Ich habe die Hoffnung, dass man nun, sei es bei öffentlichen oder unternehmensinternen Projekten, den Zugang zu einer vernünftigen Risikoabwägung findet. Auch wenn sie vorab Geld kostet, am Schluss rechnet sie sich. Denn nur wer vorbereitet ist bleibt handlungsfähig, wenn während des Projektes nicht alles nach Plan läuft.

Woher nehmen Sie die Hoffnung, dass Projektbeteiligte von sich aus künftig Gefallen daran finden sollten?

In den letzten Jahren habe ich bei meiner Arbeit verstärkt festgestellt, dass Unternehmen, insbesondere der Mittelstand, ein sehr ernsthaftes Interesse haben, die echten Kosten möglichst frühzeitig zu kennen. Hinzu kommt, dass sich das Projektmanagement weiter entwickelt, zum Beispiel hin zu einem agilen Projektmanagement. Diese Ansätze tragen dazu bei, dass die Komplexität handhabbarer wird, gleichzeitig die Endnutzer des Produkts frühzeitig und immer wieder in die Planungs- und Realisierungsphasen des Projekts eingebunden werden.

Durch diese beteiligungsorientierten Komponenten erhalten viel mehr Betroffene beziehungsweise Beteiligte früher und detaillierter Informationen als noch vor rund zehn Jahren. Dies ist eventuell auch einer gesellschaftlichen Entwicklung geschuldet. Unabhängig davon ist es eine gute Entwicklung, wie ich finde. Zu guter Letzt tragen Projekte wie etwa die Olympischen Spiele in London dazu bei, dass Auftraggeber und Projektverantwortliche sehen: Es gibt Mittel und Wege, auch komplexe Großprojekte hinsichtlich Zeit- und Kostenaufwand sowie Qualität zu schaffen. An diesen drei Faktoren wird sich Projektmanagement immer messen lassen müssen.

Wie sieht eine vernünftige Risikoabwägung aus?

Das Projekt wird in Einzelaktionen, sogenannte Arbeitspakete, gegliedert. Im Optimalfall wird anschließend unter der Führung des Projektleiters für jedes Paket geklärt, welche Risiken bestehen, wie hoch ihre Eintrittswahrscheinlichkeit ist und was der Eintritt des jeweiligen Risikos und die geeignete Gegenmaßnahme kosten. Entsprechende Rückstellungen werden einkalkuliert. Hilfreich sind dabei Erfahrungswerte aus ähnlich gelagerten Projekten, die Beteiligte mitbringen oder die Unternehmen in einer Wissensdatenbank gesammelt haben.

Entscheidend ist die Definition der Gegenmaßnahmen. Es reicht nicht aus, die einzelnen Risiken zu kennen, man muss auch frühzeitig mit dem Auftraggeber für jedes Risiko klären, wie damit umgegangen wird: Wie könnte ein Ausweg, ein Plan B aussehen, auf den man umschwenken kann? Noch wichtiger ist, dass diese Alternativpläne beim Eintritt des Risikos auch ohne Zeitverzögerung umgesetzt werden. Klingt eigentlich selbstverständlich, aber in der Realität wird, um das deutlich zu sagen, viel zu oft noch eine Weile weitergewurschtelt, obwohl eigentlich eine Alternative zur Hand wäre.

Ab welcher Projektgröße macht sich die Investition in derart strukturiertes Risikomanagement bezahlt?

Provokant gesagt schon ab dem kleinsten Projekt. Realistische Zahlen geben Planungssicherheit und entspannen die Projektsituation. Werden Projekte anfangs durch mangelnde Risikoplanung schöngerechnet, zahlen im Endeffekt alle drauf, und zwar nicht nur monetär.

Herr Schiffbauer, wir danken Ihnen für das Gespräch.

Das Interview ist ein Gemeinschaftsprojekt der Liebich & Partner Management- und Personalberatung AG und business-wissen.de. 

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