FührungWie Sie die psychologische Sicherheit Ihres Teams fördern

Eine Person ist psychologisch sicher, wenn sie davon überzeugt ist, dass sie innerhalb eines Teams Risiken eingehen und Kritik äußern darf – ohne, dass sie negative Konsequenzen befürchten muss.

Man könnte auch sagen: Ist jemand psychologisch sicher, vertraut derjenige seinen Teamkollegen und der Führungskraft. Der große Unterschied zwischen Vertrauen und psychologischen Sicherheit besteht darin, dass sich Vertrauen auf ein einzelnes Individuum bezieht. Wenn man von psychologischer Sicherheit spricht, geht es um den Glauben an eine positive Norm innerhalb einer Gruppe.

Eine Definition für psychologische Sicherheit könnte lauten: Psychologische Sicherheit in Teams bedeutet, dass jede und jeder sich einbringen und ehrlich Feedback geben kann. Das zeigt sich dadurch, dass

• der Redeanteil in Meetings angemessen verteilt ist,
• unterschiedliche Perspektiven eingebracht und diskutiert werden,
• personale Spannungen offen angesprochen werden,
• man eigene Fehler zugibt und Schwächen eingesteht,
• Kritik geäußert werden darf und
• jeder um Hilfe bitten darf.

Alle lernen von- und miteinander. Arbeit wird als Lernprozess verstanden.

Was in der Theorie simpel und logisch klingt, ist in der Praxis eine anspruchsvolle Führungsaufgabe.

Vielleicht kennen Sie eine der beiden folgenden Situationen:

Beispiel 1: Eine zeitraubende und anstrengende Aufgabe muss von jemandem spontan erledigt werden. Obwohl Sie explizit während des Teammeetings fragen, wer die Aufgabe übernehmen kann, meldet sich niemand. Alle schweigen. Keiner fühlt sich angesprochen.

Beispiel 2: Ein Mitarbeiter hat schon länger eine Idee, die so oder so ähnlich noch nie aufgegriffen wurde. Da niemand in die gleiche Richtung wie er zu denken scheint, behält er seine Gedanken für sich. Wer weiß, ob diese eine Idee das Unternehmen einen großen Schritt nach vorn gebracht hätte?

Was beide Beispiele gemeinsam haben: Es mangelt an psychologischer Sicherheit.

Sonst würde im ersten Beispiel jemand argumentieren, warum er oder sie die Aufgabe nicht übernehmen kann. Oder ein Mitarbeiter würde eine Person vorschlagen, die sich etwa fachlich am besten eignet oder am meisten Zeit erübrigen kann.

Im zweiten Beispiel würde der Mitarbeiter die innovative Idee aussprechen. Dabei würde sich herausstellen, ob es sich lohnt, sie aufzugreifen und sie somit zum großen gemeinsamen Ziel des Teams oder der Organisation beitragen kann. (Beim gemeinsamen Ziel handelt sich um die erfolgreiche Neukundengewinnung, eine Umsatzsteigerung, eine Produktverbesserung oder Ähnliches.)

Sollte sich die Idee als nicht umsetzbar erweisen, wäre das ebenfalls kein Problem. Man würde sie in der Gruppe diskutieren und am Ende gemeinsam beschließen, dass sie sich nicht eignet – auf wertschätzende, transparente Weise.

Psychologische Sicherheit ist die Basis für eine andauernde Weiterentwicklung von Personen, Fähigkeiten und Geschäftsmodellen. Nur wer sich sicher fühlt, kann wachsen, lernen und sich in einer komplexen Welt zurechtfinden.

Damit das gelingt, muss die psychologische Sicherheit in hybriden, präsenten und reinen Remote-Teams gestärkt werden. Das wirkt sich positiv auf die Teamarbeit und auf die Motivation Einzelner aus:

• gesteigertes Engagement
• höhere Zufriedenheit
• mehr Ausgeglichenheit
• bessere psychische Gesundheit (am Arbeitsplatz)
• stärkerer Kommunikationswille und Wille zur Informationsweitergabe
• mehr Kreativität
• größerer Lernwille und verbessertes Lernverhalten

Warum psychologische Sicherheit zu obigen Effekten führt, ahnen Sie wahrscheinlich bereits: Wer in der Gruppe Rückhalt bekommt, kommuniziert neue Ideen eher, gibt Fehler zu und bringt sich öfter aktiv ein. Er oder sie hat das Gefühl, gesehen zu werden und etwas bewegen zu können. Daraus ergeben sich Vorteile für das Unternehmen.

Vorteile für Unternehmen durch psychologische Sicherheit

• hohe Innovationsfähigkeit
• hohe Mitarbeiterzufriedenheit
• stärkere Mitarbeiterbindung
• bessere Zusammenarbeit zwischen Teams, Bereichen und Abteilungen
• transparente, vertrauensvolle Kommunikation – sowohl von unten nach oben, als auch umgekehrt

Um die psychologische Sicherheit in Ihrem Team zu fördern oder überhaupt erst zu etablieren, müssen Sie die Einflussfaktoren kennen.

Vier Faktoren beeinflussen die psychologische Sicherheit maßgeblich:

• Gruppendynamik
• zwischenmenschliche Beziehungen
• Unternehmenskultur und Normen
• Führungskultur

Experten gehen davon aus, dass sich eine klare Rollenverteilung positiv auf die psychologische Sicherheit auswirkt. Wer genau weiß, für welche Aufgaben er verantwortlich ist und für welche nicht, kann sicherer agieren, Arbeit abgeben und Risiken richtig einschätzen.

Transformationale Führung kann ebenfalls zu mehr Sicherheit in Teams führen. Wenn Sie als Chefin oder Chef eine Vorbildfunktion einnehmen und Ihre Führungsrolle authentisch ausfüllen, entsteht automatisch mehr Vertrauen Einzelner in das ganze Team.

Die Unterstützung durch Kolleginnen und Kollegen sowie durch die Organisation als Ganzes spielt eine weitere wichtige Rolle. Erleben Teammitglieder andere Mitarbeitende als hilfsbereit und fühlen sich gleichzeitig vom Management dabei unterstützt, ihre wichtigen Aufgaben erledigen und Ziele realistisch erreichen zu können, steigt die psychologische Sicherheit.

Sie sehen: Die psychologische Sicherheit Ihres Teams wird durch die Merkmale des Teams, dank eines fairen, vertrauensvollen Führungsverhaltens und dank des Rückhalts durch die Organisation oder das Unternehmen gestärkt. Mindestens zwei dieser Faktoren können Sie als Führungskraft beeinflussen: den Umgang im Team und Ihren Führungsstil.

Zeit für offene Kommunikation einplanen

Geht es in Meetings strikt um fachliche, organisatorische oder projektbezogene Themen, bleibt kaum Zeit für den Austausch über Kritik, eigene Unsicherheiten oder neue Ideen.

Planen Sie daher fixe Termine ein, etwa einmal im Monat, bei denen es explizit um den allgemeinen Austausch im Team geht. Probleme dürfen dann offen angesprochen werden; gleiches gilt für neue, kreative Lösungsansätze oder Änderungsvorschläge.

Negativen Input ernst nehmen

Sie als Führungskraft sollten sich Kritik, Vorbehalte und (negative) Emotionen anhören und sich damit auseinandersetzen. Mitarbeitende spüren es, wenn sie nicht ernst genommen werden.

Nehmen Sie sich Zeit, um auf einzelne Mitarbeitende einzugehen, die unzufrieden sind. Sind Sie spontan nicht in der Lage dazu, kommunizieren Sie es offen. Bieten Sie einen separaten Termin an, bei dem Sie im Vieraugengespräch oder im Team das Problem klären.

Meinungen und Feedback einholen

Wenn niemand etwas sagt, heißt das nicht automatisch, dass niemand etwas zu sagen hat. Ermuntern Sie einzelne, stillere Teammitglieder aktiv zur Diskussion, ohne sie zu bedrängen.

Manchmal wird Kritik oder eine neue Idee erst dann geäußert, wenn die Führungskraft signalisiert: Wir als Unternehmen legen Wert auf Deine Meinung; Du wirst ernst genommen und gehört.

Bei unerwünschtem Verhalten eingreifen

Reagieren Mitarbeitende mit Ungeduld oder Tadel auf Probleme sowie Fehler ihrer Kolleginnen und Kollegen? Dann greifen Sie ein. Denn: Ein respektvoller Umgang miteinander ist die Grundlage für psychologische Sicherheit.

Allerdings entsteht ein vertrauensvolles Klima nicht von allein, sondern Sie als Führungskraft fördern es aktiv. Sie stellen Verhaltensregeln auf, an welche sich alle Teammitglieder halten – ohne Ausnahmen.

Retrospektiven etablieren

Häufig werden Fehler oder Probleme erst im Rückblick sichtbar. Nutzen Sie deshalb Retrospektiven. Das sind Teamtreffen, bei denen explizit aus der Vergangenheit gelernt werden soll. Einmal pro Monat oder nach einem Sprint tauscht sich Ihr Team über die Fragen aus:

• Was lief gut?
• Was lief schlecht?
• Wo können wir uns verbessern?
• Was benötigen wir dafür?

Auch hier gilt:

• Jeder kommt zu Wort.
• Werden Fehler identifiziert, ist das positiv zu bewerten und nicht negativ.
• Probleme beheben wir gemeinsam, Ziele erreichen wir gemeinsam.

Verantwortung abgeben

Jeder in Ihrem Team sollte Verantwortung tragen. Ermuntern Sie Ihre Mitarbeitenden, an Entscheidungsprozessen teilzunehmen und aktiv etwas im Unternehmen zu verändern.

Aktuelle Prozesse dürfen hinterfragt werden, denn daraus können sich Optimierungen ergeben. Für die Zielerreichung sind nicht Sie allein verantwortlich, sondern jede und jeder Einzelne.

Nicht nur der Führungsstil und der Umgang miteinander wirken sich auf die psychologische Sicherheit aus. Sie können auch organisatorische Maßnahmen ergreifen, um Ihr Team zu stärken:

Upward-Feedback etablieren

Führen Sie Prozesse ein, die das Feedback-Geben von unten nach oben ermöglichen. Mitarbeitende sollen die Führungskraft bewerten können, Führungskräfte das Management. Umfragen bieten sich an – am besten anonym.

Hierarchien abbauen

Gibt es wenige hierarchische Ebenen und „weiche“ Übergänge zwischen den Ebenen, handeln Mitarbeitende eigenverantwortlich. Daraus entsteht wiederum psychologische Sicherheit, weil das Unternehmen der Belegschaft Vertrauen schenkt.

Holakratie (oder „Holacracy“) ist die höchste Form: Alle Teammitglieder dienen einem gemeinsamen Ziel oder Zweck. Motivation entsteht aus dem Willen heraus, dieses höhere Ziel zu erreichen. Im Vordergrund steht nicht die Sorge vor Tadel, Kündigungen oder restriktiven Maßnahmen. Eine direkte Überwachung der einzelnen Teammitglieder durch die Führungskraft findet nicht oder nur gering ausgeprägt statt.

Unangenehme Sachverhalte anzusprechen, kann im digitalen Umfeld schwerer fallen als beim Termin vor Ort – oder umgekehrt. Das hängt vom Typ und der persönlichen Einstellung ab.

Allgemein geht man davon aus, dass Missverständnisse vor Ort seltener entstehen als bei der Kommunikation via Chat, E-Mail oder Videocall. Der Grund: Gestik und Mimik sind virtuell nur schwer zu erkennen. Dadurch können Zwischentöne überhört werden. Deshalb ist es wichtig, dass Sie die folgenden Tipps umsetzen, um die psychologische Sicherheit auch in rein virtuellen oder in hybriden Teams zu fördern.

Persönlichen Einstieg für Meetings wählen

Etablieren Sie eine Check-in-Frage, wie:

• Was war der Höhepunkt deiner Arbeitswoche?
• Was hast du in dieser Woche Neues gelernt?
• Was hat dich in dieser Woche überrascht?
• Welche Farbe (oder: Tier, Jahreszeit, Musikstück …) drückt deine Stimmung heute aus?

Suchen Sie sich eine Frage aus – je kreativer, desto besser. Jedes Teammitglied antwortet darauf. So fördern Sie das Vertrauen in das Team und den Bezug zum Team.

Zudem lockern Sie die Gesprächsatmosphäre auf. Introvertierten, unsicheren oder neuen Mitarbeitenden fällt es anschließend leichter, Fragen, Vorschläge oder Kritik zu äußern.

Höfliches Miteinander fördern

Die folgenden Regeln gelten bei allen Gruppenterminen. Auf deren Einhaltung legen Sie als Führungskraft speziell bei Online-Terminen großen Wert:

• Andere dürfen aussprechen, ohne unterbrochen zu werden.
• Jeder und jede hat einen Redeanteil und kommt zu Wort.
• Missverständnisse und Konflikte werden geklärt – ohne Zeitdruck. Im Zweifel vereinbaren Sie einen separaten Folgetermin.
• Fachliche Fragen werden immer beantwortet – klar, ausführlich genug und ohne einen besserwisserischen oder belehrenden Unterton.

Wenn jeder weiß, dass sich Kolleginnen, Kollegen und Führungskräfte an diese Regeln halten, fördert das die psychologische Sicherheit im Team.