QualitätsmanagementDie Methode PDCA-Zyklus am Beispiel erklärt

Mit dem PDCA-Zyklus können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eigenständig Probleme erkennen und lösen. Er ist Teil des Prozesses einer kontinuierlichen Verbesserung (KVP).

Viele Projekte, bei denen eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung (KVP) verankert werden soll, scheitern auch an den dafür nötigen Werkzeugen. Mit dem A3-Report etwa gibt es solche Tools. Dabei werden Problemlösungen, Entscheidungsgrundlagen und Strategien der Übersichtlichkeit wegen auf einem Blatt Papier im DIN-A3-Format dargestellt. Der A3-Report gibt Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sozusagen eine Schablone an die Hand, welche Analyse- und Handlungsschritte beim Lösen eines Problems durchlaufen werden müssen. Diesem Prozess liegt wiederum ein systematisiertes Vorgehen zugrunde: der PDCA-Zyklus.

PDCA-Zyklus

Der PDCA-Zyklus beschreibt den vierstufigen Regelkreis des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP). Die Phasen sind: Plan, Do, Check, Act. Andere Bezeichnungen für den PDCA-Zyklus sind Deming-Kreis, Deming-Zyklus, Deming-Rad oder Shewhart Cycle.

Quelle: Projektmagazin

Die vier Phasen des PDCA-Zyklus

Von allen Werkzeugen zur Qualitätsverbesserung ist der PDCA-Zyklus das wichtigste. Er beschreibt die Grundlagen eines Verbesserungsprozesses und gliedert ihn in vier Phasen:

Phase 1: Plan (Planen)

In dieser Phase werden das Problem und der Ist-Zustand beschrieben, die Ursachen des Problems analysiert sowie der Zielzustand formuliert. Zudem werden Messgrößen für das Erreichen des Zielzustands definiert.

Phase 2: Do (Umsetzen)

In der Umsetzungsphase werden die Maßnahmen zum Erreichen des Zielzustands fixiert.

Phase 3: Check (Überprüfen)

In der Überprüfungsphase werden die beim Umsetzen der Maßnahmen gesammelten Erfahrungen sowie erzielten Ergebnisse reflektiert und die Maßnahmen bei Bedarf nachjustiert.

Phase 4: Act (Handeln)

In dieser Phase werden die im Prozess der Problemlösung gesammelten Erfahrungen evaluiert und daraus Standards für das künftige Vorgehen ableitet.

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PDCA-Zyklus

Diesen Prozess durchlaufen Teams stets dann, wenn sie ein Problem oder eine relevante Verbesserungschance erkannt haben. Dann wird jeweils ein neuer PDCA-Zyklus gestartet mit dem Ziel, einen neuen Standard im Unternehmen zu etablieren, der als Basis für weitere Verbesserungen dient. Wie die Arbeit mit dem PDCA-Zyklus funktioniert, zeigt folgendes Fallbeispiel.

Der PDCA-Zyklus am Fallbeispiel erklärt

Der Vorstand eines Flaschenherstellers hat eine neue Strategie verabschiedet, um die Qualitätsführerschaft des Unternehmens bei der Flaschenproduktion weiter auszubauen und die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Dafür definierte das Managementteam folgende sogenannte Durchbruchziele:

  • Die Produktionsverfahren müssen dem neusten Stand der Technik entsprechen.
  • Die Arbeit muss sich am Null-Fehler-Prinzip orientieren.
  • Das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung (KVP) soll bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern verankert werden.

Diese Ziele wurden auf alle Ebenen heruntergebrochen. Bei einem Meeting wies der Abteilungsleiter die Gruppenleiterin darauf hin, dass die von ihr betreuten fünf Etikettierlinien weniger als die angestrebten 25.000 Flaschen pro Tag produzieren. Die Folgen: Lieferengpässe und Unzufriedenheit bei Kunden. Dieses Problem solle die Gruppenleiterin nun lösen. Gemäß dem PDCA-Zyklus kam es zu folgendem Vorgehen.

PDCA-Phase: Plan

Die Gruppenleiterin analysierte die Produktionszahlen der zurückliegenden Wochen. Dabei stellte sie fest, dass die vom Teamleiter betreute Etikettierlinie statt 5.000 im Schnitt nur 4.200 Flaschen pro Tag ausliefert. Der Teamleiter vermutete einen hohen Ausschuss als Grund. Daraufhin schauten sie sich im Ausschusslager die aussortierten Flaschen an. Das Ergebnis: Bei fast allen Ausschussflaschen sind die Etiketten faltig und schief angebracht.

Die Gruppenleiterin fragt den Teamleiter, was die Problemursachen sein könnten. Seine Vermutung: Die gelieferten Etiketten sind nicht in Ordnung. Ein Anruf bei der Eingangsprüfung ergab, dass alles stimmte. Somit musste das Problem beim Etikettieren selbst zu suchen sein. Der Teamleiter schaute sich daraufhin die Ausschusszahlen in den Schichtberichten an. Dabei zeigte sich: Über 80 Prozent der Ausschussflaschen werden in der Nachtschicht produziert.

Also beobachteten die Gruppenleiterin und der Teamleiter in der folgenden Nachtschicht den Etikettierprozess. Dabei stellten sie fest: Ab und an staut sich das Etikettierband in der Spenderstation, weshalb die Etiketten schief aufgebracht werden. Als Ursache vermutete der Teamleiter, dass das Etekettierband beim Wechseln falsch eingefädelt wird. So war es dann auch. Das Problem ging von zwei neuen Mitarbeitern aus. Somit stand die Kernursache fest.

Die Gruppenleiterin bat den Teamleiter daraufhin, ein Ziel für eventuelle Gegenmaßnahmen zu formulieren. Seine Antwort: Das Ziel sei doch klar, nämlich den Ausschuss zu reduzieren. Seine Vorgesetzte erinnerte ihn daran, dass Ziele „smart“, also auch messbar und terminiert sein sollten. Daraufhin formulierte der Teamleiter das Ziel neu: Die Ausschussquote der Nachtschicht soll in acht Wochen, am 31. März, 50 Prozent niedriger sein. Dieses Ziel wollte er durch eine Schulung der neuen Mitarbeiter erreichen. Damit war die Sache für ihn erledigt.

PDCA-Phase 2: Do

Damit gab sich die Gruppenleiterin aber nicht zufrieden. Sie fragte den Teamleiter, ob er genau wisse, wie die Mitarbeiter beim Rollenwechsel vorgingen; außerdem, ob es eine schriftliche Beschreibung für diesen Vorgang und zum Einarbeiten neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gebe. Der Teamleiter verneinte.

In der Folge schauten beide in einer weiteren Nachtschicht den Rollenwechsel durch erfahrene und unerfahrene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an. Dabei registrierten sie Unterschiede: Die erfahrenen achteten darauf, dass das Etiketten beim Wechsel den Boden nicht berührten. Bei den unerfahrenen hingegen schleiften sie oft auf dem Boden. So sammelte sich allmählich Schmutz im Etikettenspender, so dass sich das Band von Zeit zu Zeit verhakte – und dies führte zu den Ausschussflaschen.

Die Gruppenleiterin bat den Teamleiter, sich mit seinem Team mögliche Gegenmaßnahmen zu überlegen, diese zu priorisieren und einen Aktionsplan zu erstellen. Die Gegenmaßnahmen lauteten unter anderem:

  • Der Boden wird alle zwei Stunden gereinigt.
  • Auf dem Boden vor dem Etikettenbandabwickler wird ein Gitterrost montiert, durch den eventueller Schmutz fallen kann.
  • Der Teamleiter definiert schriftlich den idealen Prozessablauf beim Rollenwechsel und schult diesbezüglich seine Mitarbeiter.

Aufgrund der Priorisierung erstellten die Teammitglieder einen Maßnahmenplan. Außerdem vereinbarten sie:

  • Der aktuelle Status des Projekts wird bis Ende März stets an der Shopfloor-Tafel der Etikettierlinie dokumentiert.
  • Hierüber wird regelmäßig in der täglichen Shopfloor-Runde des Teams gesprochen.

PDCA-Phase 3: Check

In den folgenden Wochen trafen sich die Gruppenleiterin und der Teamleiter wöchentlich, um die Entwicklung der Ausschusszahlen zu studieren. Zudem definierten sie aufgrund der bisher gesammelten Erfahrungen weitere Maßnahmen. Zum Beispiel: Die Maschine wird immer dann gestoppt, wenn das Etikettenband den Boden berührt. Das führte dazu, dass der Ausschuss am 31. März um fast 70 Prozent gesunken war. Das geplante Ziel wurde somit übertroffen.

Die Gruppenleiterin gratulierte dem Teamleiter zu diesem Erfolg und bat ihn um eine Einschätzung hinsichtlich der Wirkung bei den Kunden, der Flaschenfabrik und seiner eigenen Person. Außerdem solle er ihr die Gründe für den Erfolg nennen. Seine Antwort: Der Rollenwechsel sei nun prozesssicher. Dies führe zu weniger Reklamationen, und die Flaschenfabrik spare wegen des geringeren Ausschusses Geld. Zudem sei durch die Problemlösung sein Selbstvertrauen gestiegen, auch andere Probleme aktiv anzugehen – um den Ausschuss gemäß dem Null-Fehler-Prinzip noch weiter zu senken.

Als Gründe für den Erfolg nannte der Teamleiter: Durch das strukturierte Vorgehen sei nicht nur die Kernursache des Problems ermittelt, sondern auch eine pragmatische und nachhaltige Lösung gefunden worden. Auch, weil alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Erfahrungen in den Verbesserungsprozess einbrachten.

PDCA-Phase 4: Act

Nach dieser Einschätzung fragte die Gruppenleiterin den Teamleiter, was er hinsichtlich einer Standardisierung tun wolle. Er erwiderte, er werde eine schriftliche Beschreibung des optimalen Prozesses „Wechsel der Etikettenrolle“ sowie fürs Einarbeiten neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erstellen. Außerdem werde er fortan täglich eine Prozesskontrolle durchführen, um Soll-Ist-Abweichungen früher zu erkennen.

Die Gruppenleiterin lobte den Teamleiter und bat ihn, im nächsten Teamleiter-Meeting die Teamleiter der vier anderen Etikettierlinien über den neuen Standard und die Erkenntnisse im PDCA-Problemlösungsprozess zu informieren, damit sie von den Erfahrungen lernen. Sie selbst informierte den Abteilungsleiter für die Flaschenfertigung, dass das Problem der zu geringen Flaschenproduktion gelöst sei.

Dazu im Management-Handbuch

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