QualitätsmanagementDie Zukunftsthemen des Qualitätsmanagers

Entstanden in Jahrzehnten der Entwicklung, hat das Qualitätsmanagement heute sein eigenes Themenportfolio. In einer kurzen Blütezeit des Total Quality Management (TQM) in Deutschland wurden diese Themen in einigen Unternehmen massiv in alle Unternehmensbereiche getragen, blieben jedoch in der Breite wirkungslos [1]. An diese TQM-Historie knüpft seit ungefähr zehn Jahren die Verwendung ganzheitlicher QM-Ansätze, insbesondere des EFQM-Excellence-Ansatzes an.

Die Durchdringung in den Unternehmen ist vermeintlich gering, doch de facto befassen sich alle reifen Unternehmen mit den Themen, die das EFQM-Modell adressiert, nur eben nicht unter dessen Label. In die Managementdiskussion eingebracht hat dieses strukturierte Modell zwar das Qualitätsmanagement, doch in seiner Gesamtheit kann es nur von der obersten Leitung beziehungsweise vom gesamten Managementteam getragen werden.

Ein Qualitätsmanager, der die Themenhoheit über die Kriterien des Modells beansprucht, würde in Wettbewerb zur Geschäftsführung treten. Aus diesem Dilemma heraus entstand die Rolle des Qualitätsmanagers als interner Berater [1, 2]. Diese Entwicklung hat letztlich in vielen Unternehmen zu einer Unschärfe des QM-Themenportfolios geführt. Weil es unglaubwürdig und kaum zu leisten ist, an allen Themen mitzuwirken, ist eine neue Fokussierung des Qualitätsmanagements auf originäre Themen erforderlich.

Doch welches sind aktuelle originäre Themen für das Qualitätsmanagement? Die QM-Spezialstudie 2008 der DGQ sucht nach den aktuellen originären QM-Themen und identifiziert dazu die Zukunftsthemen der Topentscheider und der Qualitätsmanager. Zukünftige QM-Themen sollten sich aus diesem Themenportfolio ableiten lassen.

Zukunftsthemen der Qualitätsmanager und Topentscheider

Die Aussagen der befragten Topentscheider und Qualitätsmanager lassen sich zu 24 Einzelthemen zusammenfassen, die sich wiederum sechs Themenkategorien zuordnen lassen.

Die darauf aufbauende Auswertung zeigt, dass sich die Antworten der Topentscheider und der Qualitätsmanager zwar leicht, aber nicht grundlegend unterscheiden. Weil es die Topentscheider sind, die letztlich über Prioritäten und Ressourceneinsatz entscheiden, werden zunächst deren Antworten betrachtet.

Die Antworten der Qualitätsmanager werden damit verglichen.

Natürlich lässt sich die subjektive Frage nach als relevant empfundenen Zukunftsthemen nicht objektiv beantworten und bewerten, möglicherweise werden auch weitere wichtige Themen gar nicht erkannt. Dennoch lässt sich aus den Antworten schließen, zu welchen Themen die internen Dienstleister des Managements, zu denen auch die Qualitätsmanager gehören, Lösungsunterstützung anbieten müssen.

Innovation

Am häufigsten sowohl von Qualitätsmanagern (11 Prozent) als auch von den Topentscheidern (13 Prozent) genannt wird das Thema Innovation. Identifiziert wird es ganz überwiegend als zukünftig unterstützendes Thema: Nahezu alle Aussagen der Qualitätsmanager und die weitaus meisten der Topentscheider beziehen sich auf die zukünftige Unterstützung des Unternehmenserfolgs.

Rückblickend auf die vergangenen fünf Jahre ergibt sich eine andere relative Gewichtung: Hier beziehen sich nur 7 Prozent der Aussagen der Topentscheider auf eine bisherige Unterstützung des Unternehmenserfolgs durch Innovation und Produktentstehungsprozess (PEP), 2 Prozent der Befragten sahen in unzureichender Innovation und einem nicht funktionierenden Produktentstehungsprozess sogar eine Beeinträchtigung des Erfolgs. Die Qualitätsmanager haben für die Vergangenheit sogar mit nur 1 Prozent Aussagen zur Unterstützung, aber mit 4 Prozent Aussagen zur Beeinträchtigung ein völlig anderes Bild der aktuellen Situation gezeichnet.

Dafür gibt es zwei Erklärungsansätze. Zum einen haben die Qualitätsmanager in ihrer Bestandsaufnahme für die vergangenen fünf Jahre andere Themen bevorzugt als erfolgsunterstützende Themen gesehen und genannt, weswegen die Positivnennungen zu Innovation hinter anderen Nennungen relativ zurückfallen. Dagegen spricht allerdings, dass sie mit 11 Prozent erwarteter Unterstützung und unter 1 Prozent Gefährdung das Thema für die Zukunft ganz deutlich auf die Agenda heben.

Zum Zweiten kann es natürlich immer sein, dass sich die Wahrnehmung einer aktuellen Problemsituation zwischen Führung und Qualitätsmanagern unterscheidet. So sind Topentscheider sicherlich in höherem Maße für Innovation im Unternehmen und für den Produktentstehungsprozess verantwortlich als Qualitätsmanager. Womöglich verschließen die Topmanager hier die Augen vor einem selbst verantworteten Problem, das die Qualitätsmanager deutlich erkennen.

Externe Einflüsse

Externe Einflüsse werden in hohem Maß als Gefährdung angesehen. Dazu zählen folgende Themen:

• Wettbewerbsdruck (QM: 8 Prozent, Topentscheider: 10 Prozent),
• Regulierung (QM: 4 Prozent, Topentscheider: 6 Prozent),
• Ressourcenpreise, -verfügbarkeit (QM: 6 Prozent, Topentscheider: 5 Prozent),
• Marktentwicklung (QM: 6  Prozent, Topentscheider: 5 Prozent),
• Konjunktur (QM: 3 Prozent, Topentscheider: 3 Prozent) und
• Globalisierung (QM: 2 Prozent, Topentscheider 3 Prozent).

Dieser Befund irritiert, ist Wettbewerb doch der Normalzustand der freien Marktwirtschaft. Doch die aufgeführten Themen sind stark mit unternehmensinternen Themenkategorien korreliert: Aus Operational Excellence, Führung und Strategie sowie Innovation erwachsen jene Lösungen, die ein Unternehmen in der Wettbewerbssituation bestehen lassen. Die Wettbewerber lassen sich nur in seltenen Fällen direkt beeinflussen, die eigene Strategie und Fähigkeit, Flexibilität und Qualität allerdings schon. Strategien und Innovationen liefern auch die Lösungen, um auf problematische Markt- und Konjunkturentwicklungen, sogar auf Regulierung zu reagieren. Hohe Ressourcenpreise und schlechte Ressourcenverfügbarkeit wiederum fordern Innovationen und Effizienzsteigerungen heraus.

An dieser Stelle wirft die Studie Fragen auf, ohne sie beantworten zu können:

• Ist die zahlreiche externe Zuordnung von Risiken und Ursachen für Misserfolg ein Indiz für Resignation und mangelndes unternehmerisches Verständnis?
• Warum gelingt es nicht besser, die internen, selbst steuerbaren Themen als Problemthemen zu adressieren?

Zumindest in der Rückschau analysieren die Qualitätsmanager differenzierter als die Topentscheider, nennen viel seltener externe und viel häufiger interne Themen für die bisherige Gefährdung des Unternehmenserfolgs. Das hat Gewicht, denn Qualitätsmanager können erstens eine wichtige Kompetenz ins Spiel bringen: ihre in Audits und Assessments, bei Fehlerursachenanalyse und KVP-Prozessen erworbene analytische Kompetenz. Zweitens ist die Wahrscheinlichkeit größer, dass sie Problemlagen im Unternehmen ungefiltert mitbekommen. Drittens kann ihr Urteil als neutraler angesehen werden, da sie für die meisten Themen in geringerem Maß Verantwortung tragen als die Topentscheider.

Mitarbeiterkompetenz

Mit 6 Prozent Aussagen zur zukünftigen Unterstützung des Unternehmenserfolgs und zusätzlich 3 Prozent zur zukünftigen Gefährdung erhält das Thema Personal/Mitarbeiterkompetenz bei den Topentscheidern das dritthöchste und bei den Qualitätsmanagern sogar das zweithöchste Gewicht. Anlass zur Sorge gibt den Topentscheidern insbesondere der befürchtete Mangel an kompetenten Mitarbeitern. Andererseits überwiegt der Optimismus, dass es gelingen wird, vorhandene Kompetenzen der Mitarbeiter weiterhin erfolgreich zu nutzen oder auszubauen. Dazu bedarf es natürlich weiterer Aktivitäten zur Bindung und Weiterentwicklung der Mitarbeiter in den Unternehmen.

Kundenorientierung

Der zentrale Erfolgsfaktor Kundenorientierung ist tief im Qualitätsmanagement verankert und wird in seiner zukünftigen Bedeutung von den Topentscheidern auch erkannt. Im Rang der Nennungen steht er bei den Topentscheidern deutlich höher als bei den Qualitätsmanagern. Vom Thema wird ganz überwiegend eine zukünftige Unterstützung des Unternehmenserfolgs erwartet.

Qualität

Das Thema Produkt- und Dienstleistungsqualität gewichten die Topentscheider mit 5 Prozent der Aussagen insgesamt, von denen 4 Prozentpunkte es als den Unternehmenserfolgs unterstützend werten. Noch hinzu kommen – hier nicht mitgezählt – 2 Prozent an Nennungen, die sich auf das QM-System beziehen, überwiegend auch als unterstützendes Thema angesehen.

Das Thema Qualität in seiner ureigensten Bedeutung steht also weiterhin auf der Agenda wichtiger Themen. Allerdings ist Qualität für viele Führungskräfte inzwischen ein Hygienefaktor; als solcher wird sie nicht weiter beachtet, solange alles funktioniert, und gerät nur in den Fokus, wenn es Probleme gibt. Auch die Qualitätsmanager selbst geben dem Thema mit insgesamt 5 Prozent der Nennungen kein überragendes Gewicht. Das Thema haben die Unternehmen offensichtlich grundsätzlich im Griff, andere Themen werden als bedeutender angesehen.

Fähigkeit

Die Aussagen, die unter dem Begriff Fähigkeit zusammengefasst werden, beziehen sich auf das besondere Können des Unternehmens als Ganzes, also auf seine Kernkompetenzen und seine besondere Leistungsfähigkeit in den Kernprozessen. Der Begriff der Fähigkeit soll in Anlehnung an den der Prozessfähigkeit ein hohes Maß an Professionalität, Expertentum und Reproduzierbarkeit eines hohen Leistungsniveaus zum Ausdruck bringen.

Insgesamt 5 Prozent der Aussagen der Topentscheider beziehen sich auf dieses Thema und sehen in ihm überwiegend eine zukünftige Unterstützung des Unternehmenserfolgs. Zusammen mit den Themen Flexibilität, Kundenverständnis/Kundenorientierung, Qualität, QM-System und Zusammenarbeit mit Partnern wurde das Thema Fähigkeit im Rahmen der Studie der Themenkategorie Operational Excellence zugeordnet. Diese umfasst insgesamt fast 25 Prozent der Aussagen der Topentscheider, davon entfallen fast 20 Prozentpunkte auf eine Unterstützung des Unternehmenserfolgs.

Der Begriff Operational Excellence ist inzwischen in einigen Unternehmen zu finden, häufig dann auch in Leitbildern. In der Studie wird er so verwendet, wie ihn solche Unternehmen einsetzen – im Unterschied zum ebenfalls gebräuchlichen Begriff Business Excellence, der das ganze Unternehmen umfasst.

Strategie

Auf die Strategie beziehen sich sehr unterschiedliche Aussagen. Sie summieren sich zu 4 bis 5 Prozent der Nennungen bei Topentscheidern wie Qualitätsmanagern und stellen ganz überwiegend Aussagen zur zukünftigen Unterstützung dar. Die tatsächliche Bedeutung des Themas ist allerdings erheblich größer. Denn (siehe oben) die externen Einflüsse, aus denen die Befragten erhebliche Gefährdungen erwarten, sind in beträchtlichem Maße strategische Themen.

QM als interne Dienstleistung im Wettbewerb

Das Qualitätsmanagement hat sich überwiegend von innen heraus entwickelt. Heute konkurriert es als interner Dienstleister mit Controlling, Organisationsentwicklung, internen und externen Berater um Gunst, Ressourcen und Aufmerksamkeit des Managements: der Geschäftsführer und Vorstände, Werksleiter und Führungskräfte. In dieser Situation könnte das Qualitätsmanagement gut bestehen – wenn es sich auf die eigenen Grundsätze und Prinzipien beruft: nämlich die Kundenanforderungen strukturiert zu erfassen und seine Dienstleistungen auf diese Anforderungen hin zu gestalten.

Eine zentrale Anforderung des internen Kunden namens Management, das zeigt die vorliegende Studie, sind Beiträge des Qualitätsmanagements zu Lösungen für die drängenden Zukunftsthemen im Unternehmen. Gelingt es, an der Lösung maßgeblich und mit geeigneter Fokussierung mitzuwirken, steigen Ansehen und Akzeptanz des Qualitätsmanagements, wird das QM-Handeln noch wirkungsvoller.

Die Themenfelder Innovation und Operational Excellence, innerhalb der Studie von den Topentscheidern als drängende Zukunftsthemen benannt, bieten sich als mögliche grundlegende Expansionsfelder für das Qualitätsmanagement an. Zu diesen Themen haben die Qualitätsmanager zudem Kompetenzen, Erfahrungen, Werkzeuge und Methoden vorzuweisen.

QM-Beitrag zur Innovationsfähigkeit

Innovation benötigt eine Innovationskultur und kreative, ideenreiche und fachlich hochspezialisierte Entwickler, benötigt aber auch eine Struktur, in der Innovation effizient gesteuert werden kann [3]. Der Beitrag der Qualitätsmanager zur Innovationsfähigkeit ist hier weniger inhaltlicher Art. Vielmehr können Qualitätsmanager, basierend auf ihrer Erfahrung mit der Gestaltung von Strukturen und Prozessen, die Innovationsstruktur verbessern helfen. Von zentraler Bedeutung dabei ist der Produktentstehungsprozess.

In vielen Unternehmen werden die Qualität, die Effektivität und die Effizienz dieses Prozesses gar nicht gemessen, sodass systematische Verbesserungen schwerfallen. Bei allen Vorgaben zu Methoden und Meilensteinen, die häufig von Kunden gemacht werden, zeigen Produktentstehungsprozesse dennoch häufig ein hohes Maß an Improvisation mit allen damit verbundenen negativen Auswirkungen. Mit der Begründung, den schöpferischen Prozess der Kreativität nicht durch ein Korsett limitieren zu wollen, wird der Prozess, in dem aus kreativen Ideen Innovationen, also wirkungsvoll realisierte Neuerungen werden, mit erheblichen Freiheitsgraden versehen.

Hier zeigt sich in vielen Unternehmen ein wichtiges Tätigkeitsfeld für das Qualitätsmanagement, zumal der Produktentstehungsprozess bisher von seinen Eignern oft erfolgreich gegen zu viel (strukturierenden) Einfluss von außen geschützt wurde.

QM-Beitrag zur Operational Excellence

Das Thema Operational Excellence beinhaltet die klassischen Themen Qualität und Qualitätsmanagement bereits, geht aber darüber hinaus. Es geht um Fähigkeit und Effizienz in allen Prozessen sowie um Flexibilität, QM-Know-how ist dazu bestens einsetzbar. Hier liegen oft die Potenziale, um dem enormen Wettbewerbsdruck unter den Rahmenbedingungen der Globalisierung zu begegnen, den die Topentscheider laut Studie so sehr als Gefährdung für den Unternehmenserfolg ansehen. Dabei rückt die Perspektive der Wirtschaftlichkeit deutlicher in den Mittelpunkt.

Operatioal exzellente Unternehmen sind agil und flexibel. Flexibilität beansprucht jede Berufsgruppe gerne für sich, sie darf aber nicht mit Reaktionismus oder Improvisationskunst verwechselt werden. Für das Unternehmen nutzbare Flexibilität benötigt ein Konzept und eine Struktur, die sie wirkungsvoll zur Entfaltung bringen.

Das ist eigentlich eine Stärke der Qualitätsmanager. Sie müssen hier aber zusätzlich lernen zu organisieren, wie man Regeln verletzt. Flexible Anforderungen erfordern manchmal das Überschreiten oder Brechen von bestehenden Regeln. Das kann anarchisch erfolgen und wesentliche Eckpfeiler der Qualitätskultur untergraben. Es kann aber auch in einem strukturierten Prozess erfolgen. Letztlich erfolgen auch Innovation und Weiterentwicklung meistens unter Verletzung bisheriger Regeln. Regeln zu fest zu zementieren und keinen Mechanismus für ihr Überkommen zu installieren, beschneidet Innovation, Weiterentwicklung und Flexibilität.

An diesem Dilemma zwischen der Notwendigkeit eines Regelsystems und seiner aus der Regelüberschreitung resultierenden Weiterentwicklung sind einige recht starre QM-Systeme gescheitert, die als virtuelle Welten neben der realen Unternehmenswelt dahinsiechen.

QM-Beitrag zur Organisationsentwicklung

Ein weiteres künftiges QM-Schwerpunkthema resultiert aus der Vielzahl und Komplexität der Zukunftsthemen. Es ist erforderlich, diese Themen im eigenen Unternehmen überhaupt zu identifizieren, zu vernetzen und die daraus resultierenden Veränderungen zu managen. Hier kommt die schon zitierte analytische Kompetenz der Qualitätsmanager zum Tragen, unterstützt durch Methoden und Prozesse wie Audits, Werkzeuge zur Fehleranalyse, Selbstbewertungen.

Weniger ausgeprägt ist häufig die Fähigkeit der Qualitätsmanager, diese Themen bei der Leitung angemessen zu adressieren. Dazu müssen Feedback- und Beratungskompetenz erheblich ausgebaut werden. Manchmal fehlt auch die erforderliche Eloquenz und die Fähigkeit, sich selbst und die eigenen Themen bei der Leitung zu vermarkten.

Auf dem Weg zum internen Managementberater

Vieles deutet darauf hin, dass sich die Rolle des Qualitätsmanagers in den kommenden Jahren zu der eines internen Beraters für die Leitung entwickeln wird. In den kleinen und mittleren Unternehmen sind Chancen und Notwendigkeiten dafür besonders hoch, denn hier sind viele Zukunftsthemen nicht bei eigens dafür zuständigen Experten und Spezialistenteams angesiedelt. Sie sind Aufgabe des gesamten Managementteams.

Und wie das so ist mit Themen, für die viele zuständig sind – sie werden häufig erst dann angepackt, wenn sich einer für zuständig erklärt. Und wenn man ihn dann auch machen lässt. Das zu erreichen erfordert einen klaren Fokus, entsprechende Kompetenzen und deren aktive Vermarktung. Mitunter bedeutet es, seine Rolle als Qualitätsmanager im Unternehmen neu zu definieren.

Literatur

1. Sommerhoff, B.; Schultz, W.: Der deutsche Qualitätsmanager im Lichte des ExBa 2005, QZ 51 (2006) 4, S. 24
2. DGQ (Hrsg.): QM-Spezialstudie. DGQ, Frankfurt/M. 2008
3. Baale, O.; Bergholz, W.: Das deutsche Führungsproblem. Deutscher Taschenbuchverlag, München 2005
4. Carbow, A.; Hagemann, G.: Strategische Innovation – ungenutztes Erfolgspotenzial. In: DGQ, forum! Marktforschung (Hrsg.): Wer führt, führt – Berichtsband zum Excellence Barometer 2007. DGQ, Frankfurt/M. 2007

[Quelle: Erschienen auf QM-Infocenter.de, Beitrag aus der Zeitschrift QZ Qualität und Zuverlässigkeit 10/2008; Bild: Fotolia.com]