QualitätssicherungSix Sigma ist auch im Einkauf sinnvoll

Qualität will jedes Unternehmen in allen Bereichen erreichen, auch im Einkauf. Gerade aber im strategischen Einkauf liegt so manches noch im Argen. Kernprozesse durch Qualitätssicherungsmaßnahmen zu steuern, um die Prozesssicherheit und damit die Leistungsfähigkeit zu erhöhen ist in Funktionsbereichen wie der Produktion schon lange üblich. Im Einkauf spielt das Thema „Prozesssicherheit“ in der Regel jedoch keine große Rolle. Der Großteil der Unternehmen definiert und dokumentiert zwar Soll-Prozesse, überwacht aber nur selten konsequent deren Einhaltung und die Gewährleistung der Arbeitsqualität. Der Kernprozess eines jeden Einkaufs, der strategische Einkaufsprozess (Strategic Sourcing Prozess), birgt in seiner Gesamtheit zahlreiche Fehlerquellen. Bleiben diese unentdeckt, verschenken Einkaufsabteilungen wertvolles Einsparpotenzial.

Bereits vor Beginn einer Kostensenkungsinitiative sind grundlegende Voraussetzungen zu erfüllen, damit der Einkauf erfolgreich sein kann. Hohe Arbeitsbelastung, ein umfangreiches operatives Arbeitsvolumen und starker Zeitdruck verleiten dazu, das saubere „Aufgleisen“ der Initiative zu vernachlässigen. Folge ist zum Beispiel, dass keine detaillierten Zeitpläne für Aktivitäten vorliegen, die internen Kunden nicht oder nur unzureichend in die Kostensenkungsinitiative eingebunden werden und somit der notwendige „buy-in“ nicht stattfindet. Folgende fünf Schritte kennzeichnen den strategischen Einkaufsprozess:

Die gründliche und gewissenhafte Analyse der Ausgangslage ist für den Erfolg eines Einkaufsprojekts von grundlegender Bedeutung. Die sieben „Ws“ des Einkaufs – Wer kauft was von wem zu welchem Preis in welcher Menge über welchen Prozess wann? – können die Träger beziehungsweise Organisatoren des Projekts jedoch oft nicht vollständig beantworten und Spezifikationen werden häufig unzureichend definiert.

Zudem wird sowohl der Berechnung von GuV-orientierten Messlatten (Baselines) für die Einsparungsberechnung als auch der Berücksichtigung der Folgekosten (Total Cost of Ownership, TCO) zu wenig Beachtung geschenkt. Bedarfsanalysen beruhen in solchen Fällen auf lückenhaften Basisdaten. Schließlich wird im Einkauf, wie in anderen Unternehmensbereichen auch, aufgrund der hohen Arbeitsbelastungen oftmals verfahren wie immer, ohne die internen Restriktionen, zum Beispiel aus Forschung und Entwicklung, grundlegend zu hinterfragen.

Auch dem analytischen Blick nach außen auf den Einkaufsmarkt messen viele Unternehmen zu wenig Bedeutung bei:

• Kennt der Einkauf seine Lieferanten wirklich gut?
• Liegen Selbstauskünfte (Request for Information) aller Lieferanten vor?
• Sind Umsätze, Mitarbeiterzahlen, Standorte, Eigenkapitalquote oder Zertifizierungen bekannt?
• Wie sieht die typische Kostenstruktur der Branche aus?
• Wie kalkuliert der Lieferant?
• Ist dem Einkauf bekannt, welchen Anteil sein Einkaufsvolumen am Umsatz des Lieferanten ausmacht und wie stark seine Einkaufsmacht ist oder sein sollte?

Häufig arbeitet der Einkauf zudem sehr langfristig und wenig reflektiert mit immer denselben regionalen oder nationalen Lieferanten zusammen; effizientes „Global Sourcing“ wird (noch) nicht gelebt.

Im Anschluss an die Bedarfs- und Einkaufsmarktanalyse sollte sich der Einkauf mit möglichen Einkaufsstrategien auseinandersetzen. Leider wird an dieser Stelle Einsparpotenzial verschenkt: Wenngleich unterschiedliche Preis- und Mengenstrategien bekannt sind, fehlt es doch an Know-how über ihre Potenziale, Methoden und Anwendung. Die Unternehmen greifen in diesen Fällen auf Standardhebel wie die Volumenkonzentration zurück und vernachlässigen „fortgeschrittene“ Strategien wie die „Gemeinsame Prozessoptimierung“ oder die Kombination von unterschiedlichen Strategien.

Um eine Vorauswahl geeigneter Lieferanten erfolgreich und effizient zu gestalten, kann sich der Einkauf verschiedener Methoden und Techniken bedienen. Doch die Gestaltung der Lieferantenauswahl und der Ausschreibungsunterlagen (Request for Proposal) wird eher als lästig empfunden und wenig Augenmerk darauf gelenkt. Dies würde sich jedoch bezahlt machen, denn je genauer die Beschreibung von Bedarfen, Kriterien und Voraussetzungen, desto weniger Fehlerquellen und Arbeitsaufwand entstehen – beim Lieferanten und beim Einkäufer.

Potenziale verschenkt auch, wer eine zu geringe Anzahl von Lieferanten zur Ausschreibung einlädt. Je mehr Lieferanten daran teilnehmen, desto größer der erzeugte Wettbewerb. Die Bewertung der Lieferanten erfolgt teilweise eindimensional über den Preis und die Folgekosten (TCO) bleiben unberücksichtigt. Dass bei der Auswahl der Lieferanten der Einsatz von e-Sourcing-Tools Einsparungen erzielt und den Arbeitsaufwand signifikant reduzieren kann, bleibt gerne ausgeblendet.

Ein weiterer Knackpunkt ist die mangelnde Vorbereitung von Verhandlungen durch den Einkauf. Eine der wichtigen vorbereitenden Fragen lautet zum Beispiel: Wurden den Lieferanten Agenden und Fragelisten rechtzeitig vor der Verhandlung zugesendet, damit diese auf die Gespräche vorbereitet sind und keine wertvolle Zeit verloren geht? Für die Verhandlungen sollten sich die Einkäufer-Teams zudem ihrer Maximal- und Minimalziele sowie der „Fall-Back-Optionen“ bewusst sein und ihre unterschiedlichen Rollen in der Verhandlung vorab klären. Leider werden diese essentiellen Ansatzpunkte für eine gute Verhandlungsvorbereitung nur von den wenigsten Einkäufern gewissenhaft abgearbeitet.

Hat der Einkauf schließlich mit Hilfe eines Bewertungssystems die besten Lieferanten ausgewählt und einen Lieferantenwechsel beschlossen, sind Tests – besonders mit den Lieferanten von direktem Material – unabdingbar, um Produkt- und Prozessqualität sicherzustellen. Mangelnde Testintensität und ein geringer Testumfang führen in der Praxis immer wieder zu bösen Überraschungen nach Vertragsabschluss. Gleichwohl sollten die neuen Lieferanten im Vergleich mit den Stammlieferanten nicht mit übertriebener Härte beurteilt werden.

Nachdem Einkäufer und Lieferant Verträge abgeschlossen und Einsparungen verhandelt haben, ist nach Ansicht zahlreicher Einkaufsabteilungen die Arbeit getan und das Augenmerk wird wieder auf das Tagesgeschäft gerichtet. Das Gegenteil sollte jedoch der Fall sein: Die eigentliche Arbeit beginnt nach Vertragsabschluss! Die gezielte Kommunikation und Bekanntgabe der neuen Rahmenverträge und Lieferanten im Unternehmen und die kontinuierliche, cross-funktionale Zusammenarbeit mit den internen Bedarfsträgern zählen zu den wesentlichen, aber von vielen Unternehmen nur am Rande behandelten Aufgaben in der Anfangsphase der Implementierung. Zeitpläne über die Verteilung der Einsparung auf das Geschäftsjahr werden ebenso oft vernachlässigt wie Compliance-Messungen, das Verhindern von „Maverick-Buying“ und die kontinuierliche Kontrolle der Lieferanten anhand eindeutiger Bewertungskriterien (Lieferantenbewertung).

Genau diese sollten jedoch zu den wichtigsten Aufgaben des Einkaufs nach Vertragsabschluss zählen und der strategische Einkaufsprozess somit nicht als ein in sich abgeschlossener Prozess betrachtet werden, sondern als kontinuierlicher Zyklus. Je regelmäßiger, umfangreicher und sorgfältiger der Einkauf die Lieferanten in Zusammenarbeit mit den internen Bedarfsträgern sichtet und bewertet, desto höher die Einsparungen und umso besser die erzielte Produkt- und Prozessqualität. In Anbetracht der zahlreichen Fehlerquellen im strategischen Einkaufsprozess stellt sich die Frage nach einem Lösungsansatz, der es erlaubt, über eine zuverlässige Überarbeitung des strategischen Einkaufsprozesses „maximale“ Einsparungen mit hoher Sicherheit zu erzielen.

„Sigma“ entspricht in der Statistik der Standardabweichung einer Gauß‘schen Normalverteilung. Aus der Anzahl der Fehler eines Prozesses lässt sich mit Hilfe von Tabellenkalkulationen oder Statistikprogrammen dessen Sigma-Niveau ermitteln.

Ein Beispiel: Drei Sigma zeigt an, dass bei einer Million Fehlermöglichkeiten 66.807 Fehler auftreten können. Ein Niveau von sechs Sigma (Six Sigma) weist auf weniger als vier Fehler hin. Das entspricht einer Null-Fehler-Quote. Die meisten Unternehmen arbeiten Schätzungen zufolge auf einem Niveau von drei oder vier Sigma, und Six-Sigma-Experten schließen auf dadurch entstehende Mehrkosten von 20 bis 25 Prozent. Ein besserer Sigma-Wert wirkt sich somit unmittelbar auf den Gewinn aus.

Six Sigma hat das Ziel, einen fehlerfreien Prozess über die konsequente Durchführung von Projekten zur Prozessverbesserung zu erreichen. Six Sigma basiert auf der Analyse des Ist-Prozesses, um dann die für den Prozess relevanten Parameter, Fehler und Prozesskennzahlen kenntlich und einer objektiven statistischen Analyse zugänglich zu machen. Mit statistischen Methoden werden die Fehler in wiederkehrenden Abläufen aufgespürt und durch Verbesserungsprojekte korrigiert. Entscheidend ist, dass Analyse und Lösungsentwicklung vornehmlich auf Daten und Fakten und nicht – wie andere Optimierungsprojekte – auf der subjektiven Wahrnehmung der Beteiligten beruhen.

Six-Sigma-Verbesserungsprojekte folgen einer strukturierten Vorgehensweise mit fest definierten Projektphasen, dem sogenannten „DMAIC-Zyklus“ (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). DMAIC leitet die Problembearbeitung von der Klärung des Problems bis zur Überwachung der Lösung: Innerhalb der unterschiedlichen Phasen bedient sich Six Sigma sorgfältig ausgewählter Methoden und Techniken wie Benchmarking, Process Mapping oder Stakeholder Interviews.

Six Sigma kann Prozesssicherheit im Sinne einer Qualitätssicherung im strategischen Einkaufsprozess mit seinen stets wiederkehrenden Schritten schaffen und die Realisierung von Einsparungen erzielen. Es stellt sich die Frage, wo und wie mit der Fehlersuche begonnen werden

Die Qualitätsmanagementmethode Six Sigma leistet einen deutlichen Beitrag zu langfristigen und umfangreichen Qualitätsverbesserungen und signifikanten Einsparungen auf allen Stufen des strategischen Einkaufsprozesses. Aber das ist nicht alles. Mit der Anwendung von Six-Sigma-Methoden und Kennzahlen bringt der Einkauf nicht nur Klarheit und Prozesssicherheit in den eigenen Arbeitsbereich. Er spricht damit auch die Sprache des Managements, kann wirksam auf dessen Beitrag zur Wertschöpfung aufmerksam machen und die Zustimmung wichtiger Stakeholder gewinnen.