RentabilitätEntwicklungsstand und Trends zur Messbarkeit im Marketing

In den letzten 15 Jahren gab es enorme Entwicklungssprünge in Bezug auf messbareres Marketing. Wird diese Entwicklung fortschreiten? Wie nah kommt das Investment in Marketing an wirklich messbare Verkaufsresultate? Ein zeitgemäßes Thema, da typische Erwartungen an die Kapitalrendite von Marketing-Investitionen sich neuerdings geändert haben.

Gastbeitrag von Andrew Greenyer, London *

In den letzten 15 Jahren gab es enorme Entwicklungssprünge in Bezug auf messbareres Marketing. Wird diese Entwicklung fortschreiten? Wie nah kommt das Investment in Marketing an wirklich messbare Verkaufsresultate? Ein zeitgemäßes Thema, da typische Erwartungen an die Kapitalrendite von Marketing-Investitionen sich neuerdings geändert haben.

Dieser Artikel überdenkt diese Änderungen insoweit sie auf Business-to-Business Organisationen zutreffen und identifiziert, wie sie Marketing, insbesondere Kundenbeziehungsmanagement, hier abgekürzt als CRM (Customer Relationship Management), günstiger und somit attraktiver für Firmenvorstände gemacht haben. Die meisten Statistiken, die hier besprochen sind, stammen aus Untersuchungen aus Europa, ihre allgemeine Richtung lässt sich jedoch auf die gesamte westliche Welt beziehen.

Vor wenigen Jahren wurde Datenbankanalyse fehlerhafterweise als Ersatz für Marktrecherchen gesehen, teilweise als Resultat der Sorge um die Konkurrenzfähigkeit von Marktforschungsunternehmen, teilweise durch übertriebene Ansprüche von Datenbesitzern. Inzwischen ist durch Erfahrung erwiesen, dass die zwei Vorgehensweisen vielmehr komplett komplementär sind (tatsächlich bietet nun ein Datenbesitzer bewertete Stichprobenkontakte und Einblickverifizierungsdienste in Tandem mit Marktforschungsunternehmen an).

  • Datenbankanalyse gibt uns Einsichten in das Kaufverhalten, das heißt, wer welche Produkte kauft, wann und wie oft.
  • Marktforschung hingegen befasst sich damit, weshalb Unternehmer bestimmte Käufe tätigen.

Besonders bei der Einführung von neuen Produktlinien sind beide Methoden gefordert um Verkaufserfolge zu erzielen. Marktforschung zeigt, welche Art von Kunden kaufen (in B2B gibt es die typische Unterteilung in frühe Käufer, Mainstreamer und ‘Spätzünder’). Datenbankanalyse hilft sie zu finden und die Marktforschungserkenntnisse zu testen. Die neuste Entwicklung hier ist die Möglichkeit, Reaktionen aus der Anfangsphase der Kampagne schnell zu analysieren, um die Aktionsparameter für die nächsten Phasen zu bestimmen. Dies schnell und automatisch tun zu können, hat in vielen Fällen geholfen, Antwort- und Konversionsquoten substantiell zu verbessern.

Die Balance zwischen Rentabilität und der Beibehaltung einer genügend großen Kundenbasis ist nun auch besser verstanden. Die Möglichkeit, lukrative Kunden zu identifizieren, bringt die Versuchung mit sich, die gesamte Aufmerksamkeit auf diese attraktive Subgruppe zu fokussieren, und dabei den Rest der weniger profitbringenden Kunden zu vernachlässigen. Aktieninhaber und Märkte haben diese plumpe Taktik durch ihren Ruf nach konstanten Verbesserungen der Rentabilität forciert.

Es ist jedoch oftmals die Masse der weniger rentablen Kunden, die absolut kritisch ist, wenn ein Unternehmen seine fixen Kosten etc. decken muss. Daher haben Geschäftsführer inzwischen anerkannt, dass die Beibehaltung der Masse der Kunden bzw. die Minimierung von Abtrünnigkeitsraten ein wichtiger Teil der Renditemodelle sein muss.

Datenmangel führt zu anderen Marketing-Schwerpunkten

Zwei weitere neue Entwicklungen haben Renditeerwartungen und –berechnungen ebenfalls radikal beeinflusst. Externes Wissen über Kunden, das Unternehmen in Form von Berichten auf dem freien Markt erwerben können, werden immer rarer. Neue Erkenntnisse der Lloyd James Gruppe zeigen, dass die Verfügbarkeit von Daten in den letzten zwölf Monaten um über acht Prozent gefallen ist. Dies hat eine kleine, aber signifikante Verlagerung von Marketinginvestment weg von der Neuanwerbung von Kunden hin zur Beibehaltung von existierenden Kunden bewirkt.

Forschungen von Pitney Bowes zeigen, dass bis Ende des Jahres 51 Prozent des Marketinginvestments in Kundenmarketing fließen wird und 49 Prozent in Marketing, das an potenzielle Kunden gerichtet ist. Marketer bekommen oft zu hören, dass die Kosten eines Verkaufs an existierende Kunden sehr viel geringer sind als die Neuanwerbung eines Kunden. Dies ist jedoch eine zu starke Vereinfachung der Dinge. Kunden erwarten spezifisch abgestimmte und intelligente Kommunikation von Unternehmen, dessen Produkte sie bereits kaufen, und das Mantra ‘Kundenbeziehungen’ hat die Erwartungen deutlich gesteigert. Dies bedeutet, dass Unternehmen nun Daten zu existierenden Kunden sammeln und Marketingkommunikationen zu diesen sehr gezielt und akkurat einsetzen müssen.

Existierende Kanäle zum Kunden

Glücklicherweise gibt es gute Nachrichten in Bezug auf Kosten zur Kommunikation mit Kunden. Obwohl die Gesetzgebung wie die EU Richtlinien zu Datenschutz und Elektronischer Kommunikation die Möglichkeit, Telefon und E-Mail im Marketing einzusetzen, erheblich eingeschränkt hat, haben Technologien neuerdings die bestehende Kundenkommunikation (Kundenservicemitteilungen, Rechnungen, Abrechnungen etc.) für Marketingmitteilungen eröffnet.

Unsere Nachforschungen bei 1000 der führenden Unternehmen ergaben eine durchschnittliche Antwortrate von solchem ‘Huckepack-Marketing’ von 5,9 Prozent – das ist vergleichbar mit den Resultaten von Direktmarketinginitiativen (6,9 Prozent) und das bei einem Bruchteil der Kosten. Dies hilft, die Enttäuschung über E-Marketing zu mildern, welches sich inzwischen als doch nicht so ‘freier’ Kanal, als zunächst erhofft, entpuppt hat. Missbrauch von E-Mail-Marketing hat leider dazu geführt, dass Antwortraten stark gefallen sind.

Jahres- und andere finanzielle Berichte

Im Bemühen, Nutzen aus bestehenden Kontaktpunkten mit dem Kunden zu ziehen, haben Unternehmen angefangen, ihre finanziellen Informationspflichten als Vehikel für Marketing zu sehen. Diese Doppelfunktion zwischen Investor- und Kundenbeziehungen ist besonders in entwickelten Ländern relevant, die seit den 1980ern stark wachsende Anteile von kleinen Aktienbesitzern erfahren haben, wobei ein hoher Anteil der Aktienbesitzer gleichzeitig Kunden des Unternehmens sind.

Beispielhaft hier ist unter anderem, wie sich die Zahl der Aktionäre beim Flotationsverfahren von Norwich Union und Friends Provident vergrößert hat. Dieses Phänomen ist noch bedeutsamer, wenn wir große Wiederverkaufskanäle wie zum Beispiel Banken in Betracht ziehen (insbesondere hier die riesige Gruppe von Kleinaktionären von Abbey National).

Die Umwandlung einer Versicherungsgesellschaft auf Gegenseitigkeit in eine Eigentumsgesellschaft ist nicht der einzige treibende Faktor. Seit den 1980ern ist in Europa die Zahl der Kleinaktionäre, besonders derer, die Anteile an Mittelstandsunternehmen haben, immer weiter gestiegen.

Dies bedeutet, dass die Zahl der Unternehmen, die mit einer großen Aktieninhabergruppe kommunizieren muss, in den letzten Jahren dramatisch gestiegen ist. Und in welche Unternehmen investieren Kleinaktionäre am liebsten? Natürlich die, die sie als Kunden selbst kennen. Daher ist es eine wachsende Notwendigkeit für Manager, die Schlüsselkommunikation mit Aktionären - namentlich die jährlichen und Quartalsberichte - zu nutzen, um Managementtaktiken darzustellen und eventuelle Bedenken zu zerstreuen. Finanzielle Reporte müssen wieder die Rolle von Marketingdokumenten annehmen.

Wichtige Marketingmitteilungen in einen jährlichen Report einzubauen, erfordert sämtliche Disziplinen des datengetriebenen Marketing. Der Inhalt muss sich auf die Interessen verschiedener Aktionäre oder –gruppen beziehen. Beigelegte Briefe und andere Dokumente müssen ebenfalls persönlich abgestimmt und segmentiert werden, um Investoren und Investoren-Kunden Beziehungen zu steuern.

Nach Recherchen von Corporate Mailing Matters kann die Verbindung von kreativen Marketingtechniken mit den Formularen zur Stimmrechtsübertragung die Antwortrate von den durchschnittlich niedrigen 15 Prozent heben (eine absolute Notwendigkeit für manche der EGM Wahlanforderungen). Außerdem bieten Aktionär-Kunden Marketern eine gute Forschungsgrundlage und eine Gemeinde an der sie neue Initiativen testen können, welche alle mit Jahres- und Quartalsreporten verbunden werden können.

Weiterhin besagen die Ergebnisse von Corporate Mailing Matters, dass 27 Prozent der 1000 führenden Unternehmen ihre Jahresreporte effektiv als Marketingdokumente einsetzen. Die Branchen, die traditionell stark im Dirketmarketing sind, haben die finanzielle Berichterstattung und Marketing zuerst miteinander verknüpft, die Einzelhandelsbranche hat zu 32 Prozent diese Marketingstrategie aufgegriffen, die Telekombranche zu 30 Prozent, Automobil und Banken beide zu 28 Prozent.

Fakt ist, dass die Jahres- und Quartalsberichte von wichtigen Entscheidern als sehr viel mehr gesehen werden als einfache finanzielle Reporte. Die Presse, Stimmungslagen in der Finanzwelt, Wiederverkäufernetzwerke und die breite Öffentlichkeit nutzen bereits jetzt diese Reporte als Barometer für die Zukunft und das Schicksal von Unternehmen.

Zugänglichmachen von direkten Daten

Die Kapitalrendite des Marketing mit bestehenden Kunden ist davon abhängig, wie man Kundencharakteristiken mit Kaufmustern korrelieren kann. Zielgerichtetes Marketing ist schließlich ein Prozess, der mögliche Kunden identifiziert. In den letzten drei Jahren haben Marketer signifikante Fortschritte erzielt, wenn es darum geht, kostengünstig und schnell Kundeninformationen aus Altsystemen zu gewinnen (Rechnungen, Finanzen, Ordnungsmananagement, EPOS, Aktienmanagement, usw.).

Früher war der Zugriff auf diese Daten weitaus schwieriger und vor allem teuer. Spezielle Interfaces mussten installiert werden, um Daten zu extrahieren, ohne das System zum Kippen zu bringen. Dies war speziell für unberechenbare Branchen wie zum Beispiel IT und Telekommunikation schwierig, wo die Kundendaten, die analysiert und für Werbekampagnen verwendet werden sollten, sich in sehr kurzen Zeiträumen ändern können, so dass sogar innerhalb von sechs Monaten die Kundendatenbanken nicht mehr aktuell sein konnten. Firmen konnten es sich einfach nicht leisten, zweimal im Jahr neue Interfaces zu schreiben. Dieses Hindernis existiert nun nicht mehr, dank einer neuen Softwarekategorie mit Namen ‘extract, transform and load’ (ETL). Einfacher gesagt gibt diese Software auch Laien die Möglichkeit, neue Dateninputfilter schnell und günstig einzubauen.

Nachdem wir nun die Neuerungen besprochen haben, die Marketing messbarer machen, gilt es, spezifische Tätigkeitsbereiche in Bezug auf Messung zu besprechen, die in den Firmen mit optimalem Verfahren zur Norm geworden sind.

Kurzzeitumsatz und Kanalintegration

Zuerst wandeln Marketingexperten Daten in Information um, danach müssen die hierbei gewonnenen Einsichten genutzt werden, um für Kunden Cross-Selling Kampagnen zu kreieren, die kurzfristig gewinnbringend sind. Heutzutage wird kein Firmenvorstand mehr Kundenmarketinginvestment befürworten, das nicht auf irgendeine Weise Kurzzeitgewinne erbringt. Dieser Druck vom Management führt Marketer oftmals dazu, groß angelegte Initiativen in einzelne Phasen aufzuteilen, wobei jede Phase Resultate erbringen soll. Viele würden sagen, dass dies keine schlechte Business-Strategie ist, besonders seit der ‘Urknall’ Ansatz zum CRM tatsächlich zu erheblichen finanziellen Verlusten geführt hat (speziell in Firmen, die vor allem Mittelstandsunternehmen anpeilen). Daher sind in einzelne Phasen aufgeteilte Initiativen, die kurzfristig Kosten sparen oder Einnahmen erbringen, zur Norm geworden.

Tatsächlich wurde das Umsatzwachstum im letzten Jahrzehnt dadurch gewonnen, taktische Marketingkampagnen einsetzen zu können, um kurzzeitig Gewinne zu erwirtschaften.

Im wirtschaftspolitischen Umfeld, das von wachsenden Schuldenfinanzierung belastet ist, ist ein verlässlicher Kurzzeit-Cashflow kritisch, um Wachstum zu demonstrieren, Bankverpflichtungen nachzukommen, hocheingestufte Bonds herauszugeben und erfolgreiche Investorenbeziehungen aufrechtzuerhalten.

In einem parallelen Trend wird immer mehr Kundeninteraktion auf Callcenter verlagert. In Umfragen beauftragt von Group 1 im Februar 2004 waren Callcenter entweder der wichtigste oder zweitwichtigste Kontaktpunkt im Bankgeschäft, für Versicherungen, IT-Unternehmen, Versorgungsbetriebe und Telekom-Unternehmen. Dies bringt eine Menge wortgewandter Argumentationen über die Wichtigkeit, die ‘Kanäle zum Kunden zu integrieren’, mit sich; es ist aber eine Phrase, die Sesselakademikern leicht über die Lippen geht, in der Realität jedoch schwierig und teuer umzusetzen ist.

Natürlich ist ein unzusammenhängender Umgang mit Kunden nicht ideal und kann zu höheren Raten von Kundenverlusten führen. Trotzdem ist es selten, dass jemand (ein Marketingdirektor) die Unterstützung und Schlagkraft bekommt, die komplette Integration von Informationsfluss und Aktionsaufforderungen zwischen allen Kommunikationswegen zum Kunden zu erzielen.

Demzufolge überlegen Unternehmen wie und wie sehr sie die Kommunikationskanäle zum Kunden integrieren sollen. Daher müssen Firmen folgende drei Probleme bedenken:

  • Wie sehr ist das Unternehmen auf jeden Kommunikationsweg angewiesen –hauptsächlich auf Post, Telefon, E-Mail, Web oder persönliche Kommunikation von Angesicht zu Angesicht? Wo ist der Hauptteil der Kundenbewegung und ist es wahrscheinlich, dass dies sich in der nahen Zukunft ändert? Der beste Weg diese zukünftigen Trends herauszubekommen ist, einen repräsentativen Teil der Kundschaft zu befragen. Jedes datengetriebene Unternehmen wird dies ohnehin tun.
  • Wie sehr ist Service ein Unterscheidungsmerkmal? Bedarfsartikel (Iwiederverkauf von Informationstechnologie und Zubehör ist ein gutes Beispiel), die weder Preis- noch Produkteingenschaftsvorteile haben, sind hauptsächlich über Service verkauft. Patentierte Innovationen hingegen werden weniger besorgt um Service sein als konkurrenzbetonte Differenzierer (was übrigens keine Entschuldigung für schlechten Service ist.)
  • Was ist das Ziel der Integration dieser Kanäle: Soll die Kontrolle darüber, wie mit Kunden umgegangen wird, verstärkt werden; oder sollen die Entscheidungen von Filialassistentinnen, Verkäuferinnen oder Kundendienstberaterinnen besser unterstützt werden? In den meisten Fällen ist die Antwort eine Mischung aus beiden - eine Art von limitierter Ermächtigung, wenn man so will.

All diese Überlegungen beeinflussen den Grad, zu welchem die Integration implementiert wird. Gibt es zum Beispiel kommerziell bedingte Gründe, weshalb Informationen zu Kundentransaktionen (Rechnungen, Treueplandaten etc.) leicht über alle Kanäle zugänglich gemacht werden sollten? Und falls derartige Daten in Callcentern zur Verfügung stehen, macht es dann Sinn, dass der Bearbeiter es in der gleichen Form einsehen kann, um besser mit dem Kunden interagieren zu können? Mit anderen Worten, wie viel der Vorgeschichte, die ein Kunde mit der Firma hat, sollte im Callcenter verfügbar sein, und wie aktuell sollten die Daten sein, auf die der Bearbeiter sich beziehen kann?

Rückgewinnung verlorener Kunden

Zweitens müssen Firmen Kundeninformation messbar einsetzen, um Kunden zurückzugewinnen, die verloren gegangen sind. Es gibt kaum größere Anzeichen von intelligentem Kundenmarketing als ein Unternehmen, das mit inaktiven Kunden Kontakt hält und sie dazu bewegt zurückzukommen. In diesen Prozess zu investieren, hat vielen Versorgungs- und Telekomunternehmen substantiellen kommerziellen Erfolg gebracht. Besonders im Mobiltelefongeschäft, in der Geschäftsreisenanbieterbranche und der kommerziellen Versicherungsbranche ist die Härte der Konkurrenz und die Mobilität der Kunden so extrem, dass eine Kombination zwischen effektiver Kundenbindungsstrategie und erfolgreicher Rückgewinnung von verlorenen Kunden essentielle Unternehmensziele für Firmen sind, die die nächsten Jahre überleben wollen.

Loyalitätsprogramme für Mittelstandsunternehmen

Das dritte Ergebnis, das eine gut gepflegte Datenbank bewirken kann, ist eine Form von Unternehmens-Loyalitätprogrammen, die Klarheit darüber schaffen, ob diese Messbarkeit durch eine verbesserte Kundenbindung bedingt ist, durch verringerte Vetriebs-Kosten, zunehmendes Cross-Selling oder erhöhte Kundenrentabilität. Natürlich reicht es nicht aus, nur gute Daten zu haben, um diese Ziele zu erreichen. Das verlangt vielmehr die intelligente Nutzung des Wissens um den Kunden, um ansprechende Angebote oder Initiativen zu erbringen. Ebenso ist die Integration der verschiedenen Kommunikationswege zum Kunden wichtig, um jeden Kunden zu erkennen und persönlich anzusprechen, wie auch immer er mit dem Unternehmen Kontakt aufnimmt.

Der Vorwurf, dass ein signifikanter Anteil von Loyalitätsprogrammen und Kundenbeziehungsmanagement (CRM) Initiativen keine Kapitalerträge erzeugen (wie z.B. die berühmte Gardner Prognose von 2001, dass über 50 Prozent der CRM-Initiativen keinen messbaren Erfolg erbringen) sollte ernst genommen werden. Immerhin sind die Kosten zum Einstieg, besonders in Bezug auf technische Unterstützung und essentielle Software, seit dem Jahr 2000 stark gefallen, und Hindernisse zum Erfolg sind größtenteils verschwunden.

Kosten zum Einstieg

Kundendaten generell, und besonders modellierte Kundendaten (eine Notwendigkeit im B2B-Bereich, wo spezifische Attribute rarer sind als im B2C-Bereich) hatten bis jetzt eine relative niedrige Priorität bei mittelgroßen Unternehmen. Vielleicht war ein Grund, dass sie dachten, dass Datenbankmarketing und Kundenbeziehungsmanagement schlicht zu teuer für sie wäre. Die angenommenen Kosten von CRM-Investment waren bis jetzt der Hauptgrund, weshalb Firmen davor zurückschreckten, in datengetriebenes Marketing zu investieren.

Hier hat sich wiederum einiges getan. Nach einer massiven Flaute im Absatz in den Jahren 2002 und 2003 haben sich CRM-Software-Anbieter wieder gefangen und untersuchen nun alternative Verkaufsmodelle. Die Auslagerung von gesamten CRM-Betriebsprozessen ist ebenfalls gestiegen. Der traditionelle Bereich für Auslagerungen war hier meist das Callcenter. Neuerdings haben sich jedoch Datenbankfirmen in ausgelagerte Abteilungen für Kundenanalyse und Kampagnenmanagement verwandelt.

Nach Angaben von Datenmanagementspezialisten CDMS nutzen über ein Drittel der führenden europäischen Unternehmen das Outsourcing von Kampagnenmanagement.

Dadurch sind die Kosten gesunken, die das notwendige Kapitalinvestment zurück gegangen, und Liquidität ist gewährleistet durch die Option, monatlich Bearbeitungsgebühren an den Outsourcinganbieter zu zahlen.

Der modulare Ansatz

Als Ergänzung zum veränderten finanziellen Bild des CRM sollte hier ebenfalls vermerkt werden, dass Firmen CRM nun auch auf einer modularen Basis verwenden können. Obwohl Puristen argumentieren würden, dass nur ein ‘Urknall’ Ansatz zum Erfolg führen kann, reizt diese Option das Management vieler Unternehmen nicht. Ein gestaffelter Ansatz, mit messbaren Nachweispunkten, macht es hier sehr viel einfacher zu überzeugen.

Einige der Funktionen eines guten CRM sollten hier normalerweise messbare Erfolg bringen: Segmentierte Mitteilungen auf der Website zum verbesserten Durchklicken, verbesserte Prozesse für den Kundenservice, die Nutzung von digitalen Druck- und verschiedenen Postbeilagen zur Verbesserung von Kampagenantwortraten und auch die Erweiterung von Marketinginitiativen zu existierenden Kommunikationskanälen wie Abrechnungen, Rundbriefen und anderen Kundenkorrespondenzen ebenso wie in Filialen. Wenn messbare Erfolge in jeder Phase erreicht werden, ist es viel wahrscheinlicher, dass das CRM-Investment vom Management befürwortet wird, die Firmen können die Initiative mehr schätzen, und mögliche Engpässe können leichter identifiziert werden.

Trotzdem hat keiner dieser Fortschritte - in Software-Miete, Outsourcing oder dem modularen Ansatz zum CRM - eine Bedeutung, wenn die kritischen Volumen für die Marketingaktivität nicht erreicht werden können, wenn die Analyse nur an einem (wahrscheinlich nicht-repräsantiven) Bruchteil der Kunden durchgeführt werden kann oder wenn mit ihnen nicht in einer persönlich abgestimmten oder wenigsten allgemein relevanten Weise umgegangen wird. Ansprechende Werbung, sei es Direktwerbung oder Telemarketing, kann mit Datenlücken nicht richtig funktionieren und braucht Modellierung, um diese zu füllen.

Resümee

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Marketingrendite immer messbarer wird, doch die Balance der Erwartungen hat sich neuerdings geändert. Informationen zum Kunden oder möglichen Kunden, zusammen mit der Möglichkeit, auf mehreren Kanälen mit ihnen zu kommunizieren, sind eingeschränkt worden. Und Kunden erwarten vermehrt persönlich abgestimmte, relevante Kommunikation von Unternehmen, mit denen sie bereits zu tun haben. Daher müssen Marketer ins Sammeln von Daten und die Ausrichtung von Kampagnen investieren. Andererseits haben neue Entwicklungen Verbesserungen auf verschiedenen Gebieten gebracht: Die Antwortmodellierung ist differenzierter geworden und die bestehende Kommunikation zum Kunden wird für Marketingzwecke stärker genutzt.

Andrew Greenyer BSc, DipM, FIDM, C.Math. MIMA, ist Direktor für Kundenbeziehungs-Lösungen der Group 1 Software Europa LTD. Er hat für Pinpoint Analysis als Kundenberater für Segmentierung, Zielrichtung und Erreichen von zukünftigen Kunden gearbeitet, für ICD als Kundenservice-Manager und als Leiter der Analytischen Service Abteilung der Database Gruppe. Er arbeitet seit 2000 für Group 1 und ist inzwischen Leiter der Abteilung Kundenbeziehungs-Lösungen.

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