ReorganisationProzesse im Vertrieb werden neu gestaltet

Die Verkäufer stehen zunehmend unter Produktivitätsdruck. Umsatz- und Renditeergebnisse werden insbesondere im Pharmabereich genau beäugt. Die Einführung eines Verkaufsprozesses und das richtige Coaching der Mitarbeiter soll Abhilfe schaffen.

Gastbeitrag von Bodo Antonic, Inhaber der kontur Marketing- und Vertriebsberatung, Linthe*

Zunehmend setzt sich auch im durch gute Margen verwöhnten Pharmabereich das Bewusstsein durch, das Verkaufsproduktivität eine große Bedeutung hat. Wo Umsätze früher automatisch kamen, muss heute mit bisweilen harten Bandagen um Marktanteile gekämpft werden. Zusätzlich steigen die Kosten. „Peak Oil“, das Fördermaximum der Erdölproduktion, wird in den nächsten zehn Jahren eine enorme Bedeutung erfahren, da die Kfz-Kosten einen großen Anteil an den Gesamtkosten eines Außendienstmitarbeiters ausmachen werden. Vor dem Hintergrund geänderter Marktsituationen werden Verkaufsprozesse daher künftig überdacht und hinsichtlich ihrer Produktivität angepasst werden müssen.

Dem Verkauf fehlt der Prozess

In einer 2005 publizierten Studie der Unternehmensberatung Proudfoot wurde auf den geringen Teil der Arbeitszeit hingewiesen, die ein Außendienstmitarbeiter beim Kunden verbringt. Die Zahlen des allgemeinen Branchendurchschnitt ergeben, dass der Verkäufer nur etwa 20 Prozent seiner Arbeitszeit beim Kunden verbringt. Eingedenk der allgemein akzeptierten Tageskosten eines Verkaufsmitarbeiters (Angaben je nach Branche und Quelle bis zu 1.500 Euro), ergibt sich so ein katastrophales Bild der Verkaufsproduktivität. Dies wird drastische Folgen in den nächsten Jahren haben: Mehr denn je ist von einem deutlichen Umbau der Verkaufsaußendienstmannschaften hinsichtlich Anzahl, Struktur und Qualität auszugehen.

Nimmt man diese Grundannahmen als gegeben und richtig hin, so ergibt sich die Frage, wie diese Umstrukturierungen aussehen sollen. Zwei Schlüsselbereiche sind aus der Sicht des Autors als kritische Faktoren auf dem Weg zu höherer Produktivität im Verkauf zu benennen:

  1. Vorhandensein eines Verkaufsprozesses
  2. Coaching der Mitarbeiter durch die Führungskräfte

Kaum ein Bereich im Unternehmen wird nach wie vor so wenig prozessorientiert geführt wie der des Verkaufs. Für nahezu alle Elemente der Wertschöpfungskette gibt es Prozesse, Vorschriften zum Qualitätsmanagement im jeweiligen Bereich – für den Verkauf gibt es dahingehend fast nichts. Oft ergeben sich auf die Frage nach dem „Ordner mit der Beschreibung der Verkaufsprozesse“ Antworten, die den Schluss nahe legen, dass Verkauf durchaus Ähnlichkeiten mit dem Mysterium einer Black Box habe. Damit wird sicherlich treffend das Phänomen des Beziehungsaufbaus auf emotionaler Ebene zwischen Kunden und Verkäufer beschrieben.

Dieses zweifelsohne schwer zu beschreibende Phänomen des Rapports ist jedoch nur ein Teil der Wahrheit und zwingt den Arbeitgeber des Außendienstmitarbeiters in die ungewünschte Rolle der Passivität, da nicht die Unternehmung die eigentlichen Informationen über den Kunden besitzt, sondern der konkrete Mitarbeiter. Dies führt bisweilen zu massiven Umsatzeinbrüchen, die insbesondere den zentral bedeutsamen Key Accounts großes Kopfzerbrechen bereiten.

Fokus Kunde statt Fokus Produkt

Kommt es aus Gründen wie Personalfreisetzung oder beruflicher Veränderung des Mitarbeiters zu einer Unterbrechung der kontinuierlichen Kundenbeziehung, fällt der Arbeitgeber nicht selten in ein tiefes „Beziehungsloch“. In diesem sitzt er dann so lange, bis ein neuer Verkäufer die Beziehungspyramide beim Kunden wieder mühsam erklommen hat. Die Folgen sind finanziell schmerzhaft, zumal der positive Ausgang ungewiss ist.

Diese Art und Weise, mit Kundeninformationen umzugehen, kann nach dem Prinzip des „wer handelt, der handelt“ nur folgendermaßen verstanden werden: Es ist offensichtlich wichtiger, die bisweilen als unangenehm aufgefassten Veränderungsprozesse nicht anzustoßen, als den Begriff des „Kundenwerts“ als Teil der Unternehmensbilanz auch zu leben. Das heißt im Klartext: Die Unternehmen verschwenden durch diese Art der Kundenführung Werte, die, monetär ausgedrückt, sicherlich im Bereich zehnstelliger Summen liegen dürften.

Was heißt das für ein modernes Verständnis des Begriffs „Verkaufen“? Sowohl Mitarbeiter als auch Arbeitgeber müssen aus der Falle des Beziehungsverkaufs aussteigen. Erst die gelebte Definition des Kunden als Geschäftspartner, der nicht nur auf persönlich-emotionaler Ebene „abgeholt“, sondern auch im Sinne eines B2B-Vorgangs kontaktiert werden muss, bringt den notwendigen Schub. Schlagen Anbieter und Mitarbeiter diesen Weg ein, ergeben sich zahlreiche neue Ansätze zur Kundenbetreuung. Potentielle Zusatzleistungen können sein:

  • betriebswirtschaftliche Analyse der Praxis,
  • Optimierung der Arbeitsabläufe der ärztlichen Praxis,
  • Potentialbetrachtungen des Patientenmarktes oder
  • Wirtschaftlichkeitsanalysen von Ambulanzen.

Anstatt mit der bisher praktizierten und kostenintensiven Produkt-Push-Bewerbung, rückt der Kunde mit seinen Bedürfnissen, seinen persönlichen Wünschen und angestrebten Geschäftsresultaten in den Vordergrund.

Verkaufsprozesse als „Emanzipation“ der Beteiligten

Es gibt einen weiteren Grund, sich mit modernen Verkaufsprozessen auseinanderzusetzen. Moderne Verkaufsprozesse beinhalten allesamt die Idee des Buying Centers. Sie wurde erstmalig durch Miller und Heiman zusammen mit der Harvard Business School in Umlauf gebracht. Ihr geht es darum, die Gesamtheit aller Kaufbeeinflusser zu kontaktieren und eine win-win-orientierte Zusammenarbeit mit ihnen einzugehen. Für die Pharma- und die Medizintechnikbranche bedeutet dies unter anderem eine Optimierung der Kommunikation mit den Leistungskostenträgern. Kooperation und Kommunikation werden jedoch recht oft nur als notwendiges Übel wahrgenommen.

Mit dieser Einstellung wird der Sündenbock für geringe Verkaufsabschlüsse außerhalb gefunden und die eigene Organisation dadurch per se freigesprochen. Dies wirft ein bezeichnendes Licht auf diesen Markt, bietet jedoch für die Marktteilnehmer, die sich zu einer anderen Politik entschließen oder bereits entschlossen haben, einen deutlichen Produktivitätsvorsprung. Das vernetzte Denken im Buying Center gibt somit den Unternehmen handfeste Vorteile hinsichtlich Umsatz, Rendite und Produktivität.

All diese Dinge können durch den Verkaufsprozess geleistet werden. Doch soll an dieser Stelle nicht unerwähnt bleiben, dass die Einführung eines solchen durchaus zu Widerständen führen kann, denn im Verlauf des Prozesses werden Schwachstellen aufgedeckt und Transparenz erzeugt. Eine Transparenz, die durchaus nicht immer erwünscht ist. Die Herausforderung an das Management und die Mitarbeiter, mit dieser Transparenz umzugehen, ist nicht zu vernachlässigen. Doch bietet sie enorme Chance für Alle.

Aus Transparenz kann eine Kreativität entstehen, die den Kunden, dem Unternehmen sowie den Mitarbeitern, zu Gute kommt. Kreativität wird das Unternehmen in seiner Entwicklung nach vorne bringen, da Kundenwünsche schneller detektiert werden und ebenso beschleunigt zur marktreifen Umsetzung kommen. Somit stellt die Einführung der Verkaufsprozesse auch eine Emanzipation aller Beteiligten dar. Die sicherlich zu beobachteten Widerstände lassen sich durch Möglichkeiten des Systemischen Coachings beziehungsweise der Systemischen Beratung moderieren. Eine erfolgreiche Prozesseinführung bedenkt hierbei die Schnittstellen zu allen anderen beteiligten Abteilungen und lässt sich durch sorgfältige Planung und Moderation des Change Prozesses erreichen.

Coaching gegen Personalfluktuation

Was lässt Mitarbeiter ihr Optimum an Produktivität erreichen? Neben dem Faktor Motivation – der regelmäßig im Engagement-Index des Gallup Institutes abgebildet wird – ist insbesondere der Aspekt des Coachings zu nennen. Coaching von Mitarbeitern führt zu mehreren positiven Effekten:

  • Die Mitarbeiter schätzen die Aufmerksamkeit ihres Arbeitgebers und so die Bedeutung der eigenen Person und Schaffenskraft.
  • Mitarbeiter verstehen Coaching als Chance zur Weiterentwicklung in ihrem beruflichen Dasein.
  • Dies leistet einen positiven Beitrag zu ihrer Motivation und hoch produktive Kräfte können besser ans Unternehmen gebunden werden.
  • Coaching fördert die Mitarbeiter an den Stellen, an denen sie ihre Leistungsreserven noch nicht vollständig nutzen.

Doch wie erkennt man diese neuralgischen Punkte? Eingedenk der Tatsache, dass die meisten Führungskräfte zumeist keine Ausbildung zum Coach besitzen und ihre Aufgabe als Führungskraft oftmals auch weitaus hierarchischer definiert ist, zeigen Verkaufsprozesse hier ein weiteres Mal ihre Stärke: Mit ihren Schlüsselkennzahlen ermöglichen sie individuelle Aufspüren der Leistungsreserven. Sind diese bestimmt, so lässt sich durch Nutzung klassischer Schulungs- und Trainingsmaßnahmen sowie durch das für Change Prozesse vorteilhafte Systemische Coaching die Produktivität der Leistungsträger deutlich steigern.

*Kontakt:
die kontur Marketing- und Vertriebsberatung
Deutsch Bork 24
14822 Linthe
Tel.: 033748-21248
E-Mail: bodoantonic@vertriebsprozess.com
Web: www.die-kontur.com

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