RestrukturierungSo analysieren Sie die Gründe Ihrer Firmenkrise

Von Krise und Turnaround wollen die meisten Unternehmen nichts wissen. Wenn es jahrelang gut gelaufen ist, dann kann es ja auch einmal ein oder zwei schlechte Jahre geben. Doch schnell werden daraus drei oder mehr Jahre. Viele Turnaround-Situationen entstehen so. Wann eine solche vorliegt, ist deshalb oft schwer zu erkennen. Die wichtigsten internen Indikatoren:

• Umsatz und EBIT stagnieren oder nehmen über zwei oder mehr Jahre ab

• Veränderungen in Märkten (Produkte oder Regionen) werden spät oder gar nicht erkannt

• Verlust von Aufträgen bei Kernprodukten oder Kerndienstleistungen

• Verlust von Key Accounts

• Hohe Produktionskosten im Benchmark

• Änderung von Kundenanforderungen, ohne dass das Unternehmen darauf angemessen reagiert, zum Beispiel Service, Lieferzeiten, Kosten oder Kundenbeschwerden

• Unmotivierte, frustrierte oder schlecht ausgebildete Mitarbeiter

• Leistungsträger verlassen das Unternehmen

Daneben gibt es eine Reihe von externen Indikatoren, aus denen Turnaround-Situationen mit hoher Wahrscheinlichkeit entstehen können:

• Makroökonomische Faktoren wie Konjunktur, Inflation oder Zinsentwicklung

• Zusammenschlüsse oder Kauf von Unternehmen

• Herauslösen von Unternehmensteilen (Carve out)

• Übernahme beziehungsweise Veräußerung durch Private-Equity-Geber
  

Die Erfahrung zeigt, dass es meist nicht einen einzelnen Auslöser gibt. Turnaround-Situationen entstehen in der Regel durch ein Zusammenspiel unterschiedlicher Faktoren, die sich im schlimmsten Fall gegenseitig verstärken. Spät erkannt werden solche Situationen vor allem deshalb, weil das Management die Situation nicht erkennen will. Oder nicht sehen kann, weil das Controlling zu wenig ausgeprägt ist. Dann liefern die Analysen der Ist-Situation nur unzureichende Informationen oder relevante Daten zu spät.

Wer als Führungskraft mit einer solchen Ausgangslage konfrontiert ist, hat oft schon im Vorfeld seine Hausaufgaben nicht gemacht. Turnaround-Situationen sind entsprechend häufig mit einem Wechsel auf der Führungsebene verbunden. Wer als Manager ein solches Mandat übernimmt, sollte sich seine Aufgabe und die Rahmenbedingungen vorher allerdings genau anschauen. Denn ein Turnaround kann nur gelingen, wenn die entsprechende Handlungsfreiheit gegeben ist.

Die grundsätzlichen Ziele für den Turnaround sind klar und einfach: Es geht darum, die Liquidität wiederherzustellen, die Profitabilität zu erhöhen, die wichtigsten Probleme und Missstände aufzudecken und schnell mögliche Verbesserungen zu benennen. Erst im zweiten Schritt geht es darum, auch langfristig die Überlebensfähigkeit zu sichern.

Um konsolidiert wachsen zu können, ist es zudem essenziell, bereits zu Beginn das wirkliche Marktpotenzial und die echten Kundenanteile zu erfassen. Wenn hier realistische Chancen bestehen, sind die Voraussetzungen für einen Turnaround nicht schlecht. Voraussetzungen:

• Aufsichtsrat, Banken, Eigner, Gewerkschaften und Mitarbeiter gestehen der verantwortlichen Führungskraft für die nächsten sechs bis zwölf Monate einen weitreichenden Entscheidungsfreiraum zu.
• Im Unternehmen steht ausreichend Restmasse für die Überbrückung der ersten sechs Monate zur Verfügung.

Um einen ersten Überblick zu erhalten, hilft zunächst die Analyse wichtiger externer und interner Faktoren. Es geht darum, schnell einen Überblick zu erhalten. Nicht gefragt ist eine langwierige Komplettanalyse. Dazu ist gegebenenfalls Zeit, wenn das Unternehmen wieder auf Kurs ist.

Finanzen

Übersicht über die finanzielle Lage des Unternehmens (Kreditwürdigkeit, Wechselkursentwicklung)

Markt

• Markteinschätzung
• Markteinbruch (wie viel?)
• Steigender Preis- und Leistungsdruck (Auswirkung auf Kunden?)
• Veränderung der Wettbewerbslage (warum?)
• Rückgang der Nachfrage (Ursachen?)
• Technologischer Wandel (Auswirkungen?)
• Entwicklung Key Accounts

Operations

• Probleme bei Lieferterminen
• Hohe Einkaufspreise

Finanzen

• Liquidität
• Eigenkapitalquote
• Zinsbelastung
• Finanzierungsformen
• Sachkostenanalyse
• Größere Privatentnahmen

Management

• Fachkompetenz für Kernprozesse und strategische Entscheidungen (falsche Strategie, Umgang mit kritischen Informationen)
• Führungsstil

Operations

• Qualität (wie viel Mehraufwand durch Probleme?)
• Prozessanalyse
• Fehlinvestitionen
• Bestandsanalyse
• Durchlaufzeiten

Personal

• Verlust von relevanten Mitarbeitern
• Hohe Personalkosten
• Gehaltsmodell
• Verdacht auf Unterschlagung

Vertrieb

• Preispolitik
• Auftragsstruktur

Um die Durchlaufzeiten zu überprüfen, empfiehlt sich eine intensive Werksbegehung, die Begutachtung von Abläufen, des Alters und der Wartungsqualität der Maschinen, der Sauberkeit im Betrieb sowie der Einhaltung von Vorschriften.

Eine Überprüfung der Auftragsstruktur wiederum lässt sich durch Gespräche mit dem Vertrieb, mit aktuellen Kunden und mit Unternehmen, die sich für die Konkurrenz entschieden haben, bewerkstelligen.

Alles, was Sie jetzt aufspüren, können Sie lösen, neutralisieren, umgehen, angehen oder sich davor schützen. Alle Probleme und Missstände, die Sie nicht finden, bleiben eine latente Bedrohung für die Restrukturierung und gefährden möglicherweise sogar das Wachstum.