RigorosTurnaround in erfolgreichen Unternehmen
Wenn einem Unternehmen das Wasser bis zum Hals steht, die Lieferanten endlich ihre Rechnungen bezahlt bekommen wollen oder die nächste Gehaltszahlung Probleme bereitet, ist es für alle einsichtig, dass sich etwas ändern muss. In einer handfesten Krise sollte jeder Manager wissen, dass nur noch der radikale Turnaround helfen kann. Ungleich schwieriger ist es, den Turnaround zu organisieren, wenn es einem Unternehmen gerade prächtig geht.
Und doch ist eine der größten Gefahren für die Existenz eines Unternehmens – nach dem Liquiditätsengpass und dem Einfahren von Verlusten – die Selbstgefälligkeit. Das meint George Stalk Jr., Senior Vice Präsident und Direktor der Boston Consulting Group. Er macht deutlich, welche gefährlichen Signale es sind, wenn sich die Mitarbeiter mit Allerwelts-Aufgaben befassen, sich in unzähligen langweiligen Meetings treffen und das eigentliche Geschäft aus dem Blick verlieren.
Unternehmen sind getrieben
Die Vorstandsvorsitzenden von Allianz oder der Deutschen Bank verkünden Rekordzahlen bei Umsatz und Gewinn – und drohen im selben Moment Massenentlassungen und Kostensparprogramme an. In der Öffentlichkeit und bei den meisten Mitarbeitern stoßen sie dabei auf Unverständnis. Aber vielleicht haben sie erkannt, wie gefährlich die Situation gerade im Moment der größten Erfolge ist. Strategisch mag ihr Verhalten also richtig sein, ob es taktisch klug ist, sei dahingestellt.
Worauf es im Moment des größten Erfolgs ankommt
Jeder Erfolg hat seine Gründe. Oft sind es einzigartige Stärken im Wettbewerb. Stalk weist darauf hin, wie wichtig es sei, sie zu erkennen und zu nutzen. Sie müssen so sehr entwickelt werden, dass kein Wettbewerber mehr folgen kann. Dazu müssen folgende Regeln beachtet werden:
- Alle Investitionen müssen schnell, fokussiert und umfassend getätigt werden: Wenn neue Projekte initiiert werden, sollte klar sein, wann mit Erfolgen zu rechnen ist und wann sie sich amortisieren. Stalk gibt seinen Projekten nur 12 bis 18 Monate. Dabei werden Projekte mit zu vielen Teilaspekten und Aufgaben überfrachtet. Das muss abgewehrt werden. Es zählt, den „Kern der Sache“ zu identifizieren und sich ausschließlich darauf zu konzentrieren.
- Bedenkenträger sind nicht erlaubt; Ausnahme: Sie liefern konkrete Lösungen: Wer einer beschlossenen Maßnahme kritisch gegenübersteht, Neinsager, Bedenkenträger und Widerständler bekommen nur dann Gehör, wenn sie konkrete Vorschläge präsentieren, wie das Problem zu lösen sei. Es geht nicht nur darum, die richtigen Leute für ein Projekt zu gewinnen, sondern auch darum, die falschen loszuwerden.
- Sagen Sie Ja oder Nein, aber niemals Vielleicht: Für alle Mitarbeiter ist es am schlimmsten, wenn die Richtung nicht klar ist. Es müssen also immer klare Entscheidungen getroffen werden – auch wenn sie schmerzhaft sind. Das bedeutet auch, dass Entscheidungen geändert werden können, wenn neue Informationen und Einsichten dafür sprechen.
- Alle Stakeholder, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Investoren, müssen ständig über die Entwicklung des Unternehmens informiert werden: Die Menschen müssen die Gründe erfahren, den Sinn und Zweck erkennen, warum ein Projekt gestartet wird und Maßnahmen umgesetzt werden. Lieber einmal mehr informieren als einmal zu wenig.
- Führungskräfte haben nur eine Chance: Wer keine Ergebnisse erzielt und nur Entschuldigen anführt, ist am falschen Platz. Gerade im Turnaround ist solch ein Leerlauf gefährlich.
Nur wer diese Regeln beherzigt, wird den Turnaround erfolgreich voranbringen. Sie sind so rigoros, weil es in Zeiten des Erfolgs keinen Druck gibt, das Verhalten zu verändern, seine Position im Wettbewerb dauerhaft zu sichern und Konkurrenten auf die Plätze zu verweisen. Also macht Stalk deutlich, wie Manager diesen Druck intern selbst erzeugen können.